La paradoja del éxito y el imperativo de la reinvención constante

Los líderes corporativos se han convencido a sí mismos de que su gente no es innovadora. De acuerdo con Índice de Innovación de NTT DATA, el 88% de los ejecutivos de negocios y de TI afirma que la falta de habilidades de los empleados impide los esfuerzos de innovación. ¡Ochenta y ocho por ciento! Eso te dice algo sobre el estado actual de las empresas estadounidenses: la mayoría de los líderes ni siquiera piensan que tienen a las personas adecuadas empleadas. Pero la falta de innovación no es culpa de tus empleados, y es un cop-out culpar de tu falta de innovación a tu gente cuando es la estructura (o la falta de ella) lo que impide el comportamiento innovador. Crear y proteger una estructura que apoye la innovación es responsabilidad del líder.

¿Qué hay detrás de la falta de innovación?

Se vuelve a la ecuación de Lewin: el comportamiento es una función de la persona y su entorno. Para esta discusión, ese entorno es la estructura que los líderes ponen en marcha, el modelo para el negocio. El reto es que las meta-estructuras que rodean a la mayoría de las empresas no están alineadas con la innovación. Los líderes fuertes crean estructuras que impulsan hacia los resultados y aíslan a sus equipos de presiones externas desalineadas. Los líderes débiles son simplemente un paso directo, lo que permite que el entorno de sus empleados se corrompa con cosas que van directamente en contra de la innovación. Con el tiempo esos patrones se convierten en el valor predeterminado para la organización, y los líderes se convencen a sí mismos de que tienen a las personas equivocadas en lugar de la estructura equivocada.

Las metaestructuras de los informes trimestrales y anuales, las presentaciones presentadas por agencias gubernamentales y los mercados están diseñadas para proporcionar igualdad de condiciones para los inversores, pero a menudo van en contra de la innovación. Dado que los líderes corporativos tienen deberes fiduciarios para con sus accionistas, esa presión para mantener el contenido de Wall Street puede alejar el comportamiento corporativo de la innovación y hacia la seguridad relativa de la eficiencia operativa. El espectro siempre presente del informe trimestral de ganancias, junto con la falta de seguridad psicológica, aleja aún más a la organización de la innovación.

Aquí radica la paradoja. Si bien las empresas más exitosas son innovadoras, no todas las ideas innovadoras son exitosas. Entonces, si bien las empresas más exitosas del planeta son las más innovadoras, deben reinventarse y transformarse constantemente para mantener el título.

Toda empresa exitosa fue en un momento dado una idea innovadora nacida en una start-up. Ese modelo tremendamente exitoso se optimizó para que fuera lo más eficiente posible, y algunas de las ganancias se reinvirtieron en Investigación y Desarrollo (I+D) para mejorar el producto o crear productos completamente nuevos. Sin embargo, el exitoso modelo de franquicia tiene un efecto cristalizador. La estructura de la organización se solidifica en torno al éxito. Cuando el sistema comienza a mostrar signos de inestabilidad o debilidad y el negocio comienza a verse interrumpido, la respuesta inmediata suele ser: “Tenemos que arreglar nuestros costos”. Y si bien eso es cierto y necesitas arreglar tus costos, también necesitas algo para convertirte en tu nuevo motor de crecimiento, o mejor aún, algo que construya tu red de manera simbiótica.

El cortoplacito y el medio desordenado

Reconociendo que el status quo es el incumbente, las apuestas se colocan en las próximas grandes cosas. El desordenado medio del estado intermedio, cuando tu antiguo modelo ha seguido su curso y el nuevo aún no ha cruzado el abismo, requiere tiempo y paciencia.

La innovación no ocurre en un ciclo trimestral, y proteger la estructura para el próximo modelo exitoso requiere un liderazgo sólido. Se trata de inversiones a largo plazo en I+D y un mecanismo de transformación que reemplaza esa estructura cristalina rígida con una máquina que puede reinventarse repetidamente. El problema viene cuando esa presión trimestral se convierte en un paso de los inversores (comerciantes) que presionan por ganancias a corto plazo y sacrifican la estrategia a largo plazo. Larry Fink, director ejecutivo de Blackrock Investments, se refirió a esto como “cortoplacito” y advirtió de sus efectos devastadores en las empresas.

Los líderes deben exponer sus argumentos tanto interna como externamente sobre la estrategia a largo plazo. Resista la tentación de las ganancias a corto plazo, proporcione una capa insular y un mecanismo para que las personas de la organización también se transformen. La estrategia a largo plazo requiere firmeza. Los líderes deben permanecer comprometidos con la misión incluso durante el estado incierto y a menudo aterrador.

Mira a las empresas que han podido hacer esto repetidamente, y luego en el momento en que ocurrió la cristalización y la empresa ya no estaba (o se convirtió en una cáscara de su antiguo yo). Lo que es aún más interesante son las empresas que parecen estar a punto de hacerse irrelevantes y luego vuelven. Los ejemplos incluyen Microsoft haciendo el pivote del escritorio a la nube o Apple del escritorio al reproductor portátil, al teléfono, a la tableta y más allá. Todas esas historias tienen un fuerte líder galvanizador con una estrategia y la capacidad de crear una estructura y una cultura de transformación a través de la innovación estratégica.

Cuatro consejos para fomentar la innovación en tu gente

Hay mucha gente creativa y muchas ideas creativas innovadoras que suplican salir de la carpintería. Sin embargo, necesitan una estructura en la que prosperar y la cultura y la seguridad psicológica a la altura.

Crear no sólo una estructura organizativa, sino también estructuras políticas y tecnológicas que permitan la innovación. Algunos de ellos serán diferentes de los existentes pero permitirán esa divergencia si aún se logran los resultados. Una idea naciente no tendrá casi el mismo nivel de madurez que la franquicia actual, así que asegúrese de permitir caminos alternativos a través de políticas y procesos.

Elimine el miedo al eliminar el riesgo de fracasar. Crear un mecanismo para financiar ideas innovadoras con inversiones más pequeñas. Permita tiempo para la operacionalización y la experimentación sobre el valor. El camino de la innovación rara vez es lineal y debe perfeccionarse en períodos de tiempo superiores a una cuarta parte.

Amortizar el costo de la innovación a través de una estrategia de plataforma. Esto permite que las ideas innovadoras se construyan unas sobre otras. Lograr la reutilización en un ecosistema puede reducir en gran medida el costo de inversión para una idea individual. Los niveles de servicios gratuitos o de bajo costo de los proveedores de nube eliminan las barreras históricas de la inversión de capital en hardware.

Por último, cree un medio para que su gente avance hacia nuevas áreas de innovación a medida que gana impulso. Proporcionar rutas para la reorganización de habilidades y la planificación de la sucesión.

Los innovadores están hoy en su empresa, solo necesitan las estructuras adecuadas para prosperar y transformarse a través de la innovación una y otra vez. Para obtener más información sobre cómo estructurar sus esfuerzos de innovación, consulte Sistema operativo de innovación.