Sherlocking tu estrategia tecnológica: Cómo reducir gradualmente la fricción para generar y mantener el impulso

Clinton Bonner: Y claro que pasa por los wickets, y ellos están mirando su guante como si, como si el guante de alguna manera, ya sabes, se evaporara.

Nate Berent - Jugadores: (Risas)

Clinton: Y estoy siendo amable al respecto pero estoy como, chico, no es el guante. (Risas)

(MÚSICA DE INTRODUCCIÓN DEL CATALIZADOR)

Clinton: Bienvenido a Catalyst, el podcast Launch by NTT Data. Catalyst es una discusión continua para líderes digitales insatisfechos con el status quo y, sin embargo, optimistas sobre lo que es posible a través de la tecnología inteligente y algunas personas excelentes. Junto a mí en el estudio una vez más está VP de ingeniería en Launch by NTT Data, Nate Berent-Spillson. La última vez que Nate estuvo aquí con nosotros, hablamos de tres ejemplos históricos de plataformas, pero en el mundo físico. Hablamos de ferrocarriles, hablamos de zonas horarias. Gran episodio, ve a ver ese. Esta vez, vamos a traer de vuelta a Nate porque Nate, tú escribiste un libro. Nos moimos de ello la última vez, Nate, y queríamos tenerte encendido para esta vez para hablar de ello específicamente. Y el libro se llama “Empresa sin fricción: Triturar equipaje tecnológico y crear un impulso perpetuo”. En primer lugar, felicitaciones. Eso es algo, ¿verdad? Eso no es nada. ¿Cómo diablos fue, en los tiempos más concurridos, seguir adelante y sacar el tiempo significativo para ir a crear un libro de negocios?

Nate: Gracias, Clinton. Gracias por tenerme puesto. Y... Escribir un libro ha estado en mi lista de deseos desde hace bastante tiempo. Y fue una de esas cosas en las que decidí que realmente no iba a decirle a nadie que estaba escribiendo un libro hasta que esencialmente estuviera casi hecho, o hecho. Y luego... (Risas) Mucha gente estaba como, ¿escribiste un libro? ¿Cuándo encontraste tiempo para hacer eso?

Clinton: (Risas) Derecha.

Nate: Pero para mí, escribir es una actividad muy limpiadora, mentalmente, para mí. Tengo muchas cosas que me están dando vueltas en la cabeza, ideas y notas, y constantemente estoy anotando cosas en stickies, o enviándome mensajes de texto para estos pequeños pedacitos y estas pepitas, y juntando estas piezas. Y luego, solo conseguir un poco de tiempo enfocado para escribir, y para escribir en busca de un arco general, un tema general. En realidad, no fue hasta, ya sabes, tres cuartas partes del proceso que aterrizamos en la idea de una empresa sin fricción y sin fricción, pero encaja muy bien. En cuanto a todos los temas que iban saliendo a medida que este se estaba construyendo. Ha sido un proceso fantástico, es una de esas cosas ahora, que, ahora que lo he hecho, quiero seguir haciéndolo. Porque siento que es una manera para mí de conseguir esas ideas que están dando vueltas en algo que puede ser útil, de lo que muchas otras personas ojalá puedan encontrar valor.

Clinton: Ya sabes, mencionaste que el concepto o la redacción, la frase de “empresa sin fricciones” realmente no salió a la luz... Es casi como si se sacara de la obra en sí, ¿verdad? Pero realmente no salió hasta cerca de las tres cuartas partes del camino. Entonces entraremos en, como, cuál es el... cuál es el concepto del libro, para quién es, y ojalá el, el valor que, esa gente derivará de él. Pero, ¿qué tipo de ideas, ya sabes, solo para que los oyentes sepan, si no era una empresa sin fricciones, entonces qué era antes de que fuera?

Nate: Bueno, quiero decir, algunas de las otras ideas que pateamos fueron... “producto continuo” fue uno. Entonces mi formación es la tecnología. Soy tecnólogo, tengo experiencia en ingeniería, y a menudo nos encuentro atascados y agitándonos en aquellas áreas que están más enfocadas en la tecnología. Pero realmente, tenemos que mantener nuestro enfoque a nivel empresarial. Y eso es realmente de lo que trata gran parte del libro, es liberarnos para volver a centrarnos y, en cierto modo de pensar, mantener nuestro enfoque en el negocio, y no empaparnos en la tecnología. Es fácil para nosotros empaparnos y pasar mucho tiempo ahí abajo batiendo, y sentir que esa actividad de alguna manera nos va a llevar a los resultados. Y más bien, me gustaría centrarme en el negocio, y luego tener la tecnología como algo que soporte y habilite. Pero no es el fin de todo.

Clinton: Me encantaron algunos de los... los sentimientos y las emociones que el libro en sí y, y la forma en que se retrata también. Es, ya sabes, vi que algunos de los H1 son, este libro es para líderes tecnológicos insatisfechos. Como, bien. Esa es una frase curiosa. Normalmente no ves esas palabras un poco atascadas en una cartelera. Entonces, cuando hablamos de líderes tecnológicos insatisfechos, como, ¿por qué es el libro para ellos? Pero también, un poco más específicamente, ¿quién? Por ejemplo, ¿qué roles se pliegan en el líder insatisfecho moderno?

Nate: Entonces, los roles que corresponden a ese líder tecnológico insatisfecho están firmemente en el ámbito de, ya sabe, el director de tecnología, el director de información. Los que están liderando el desarrollo. Los que se encargan de la infraestructura. Todas esas áreas hoy en día, la tecnología ha estado tan al frente y centro de la empresa, nos demos cuenta o no. Ha sido un conductor masivo durante los últimos, ya sabes, 25, 30 años. Y tienes 25, 30 años de estas cosas que se acumulan con el tiempo.

Clinton: Si.

Nate: Dependiendo de la antigüedad de la empresa. Y como eso se acumula en todas esas pequeñas añadas diferentes, y líderes anteriores, e iniciativas anteriores, decisiones tomadas por tomadores de decisiones que ya no están. Pero ahora somos nosotros los que tenemos que lidiar con ellos. Entonces somos nosotros los que como que hemos heredado todo esto... ya sabes, en algunos casos un lío, muchos casos un lío. Tenemos que averiguar cómo hacerlo avanzar. Así que estamos constantemente, como, estancados tratando de lidiar con el pasado, pero sin embargo, nos desafía el negocio para impulsar las cosas hacia adelante. Y ese patrón de, ya sabes, gran reinicio o gran reescritura en el cielo o lo que sea, como, que se desarrolla una y otra vez en las empresas. Seguro que la gente que escucha esto ha sido como, oh, he sido parte de uno o más de esos. Pero volviendo a, creo, como, las semillas de esto se sembraron, ya sabes, para mí, así como ser un colaborador individual y ser ingeniero, y tan frustrado con, ya sabes, esto se remonta a principios de los 2000, como...

Clinton: Mmm.

Nate: Frustrado con muchos de los fracasos, ya sabes, de estar en compromisos, estar en proyectos donde, ya sabes, las cosas no salieron muy bien. Y solo estar frustrado con eso. El proceso pesado con el que estábamos lidiando. Y así viste el Manifiesto Ágil en 2001. Pero las semillas de eso se sembraron en los años 90 para, previo a ese manifiesto. Y luego nos llevó otros, ya sabes, 10, 15 años después de eso para realmente empezar a darnos cuenta de algunos de los beneficios de ese enfoque. Y de manera similar, entonces viste pasar estas olas, chocar y, como, no solo se estrellaban, como, en la empresa. Lo que estaba pasando es que se estaban estrellando en las startups. Las startups fueron las que realmente estaban desafiando el modelo. El modelo atrincherado, arraigado que estaba ahí. Porque antes, la tecnología era solo un departamento dentro de una empresa. Y con la startup, lo que realmente estábamos haciendo es, estábamos liberando a una organización de ese bagaje heredado y permitiéndoles entonces puramente iterar y refinar en un modelo completamente diferenciado. Eso fue realmente lo que viste en la década de 2000 y la adolescencia, es que viste muchas de esas startups tecnológicas que entonces eran desafiantes o, como, echando un vistazo a lo que era ese modelo tradicional, y como, oye, ¿cómo podemos romperlo? ¿Y interrumpirlo? Y luego, una vez que se interrumpió, vio la tecnología como este poderoso efecto multiplicador de fuerza que luego transformó completamente las industrias. Entonces, miras a Google. Google, al igual que el buscador fue solo lo primero. Es de verdad, ¿qué son? Son una empresa de publicidad. Ya sabes, eso fue lo que fue transformador para ellos. Ya sabes, y luego miras a los otros grandes gigantes tecnológicos de hoy y cómo estaban usando la tecnología como esa fuerza disruptiva para interrumpir el status quo. De la, la empresa tradicional. Así que ahora estamos en este ámbito en el que hay empresas que ahora tienen desafíos con... y tienen la oportunidad, tienen la oportunidad, han visto todas estas disrupciones, estas tecnologías disruptivas. Podemos o aprovecharlo o, esencialmente, estamos, como, poniéndonos en riesgo de extinción. Así que ahí es donde todo el concepto y, ya sabes, uno de los primeros anuncios para el libro en sí y el sitio web es, como, para líderes tecnológicos insatisfechos. Y realmente creo que es esa gente la que se enfrenta a ese reto, y tenemos que hacer algo diferente. Lo que antes se hacía no se puede hacer en el futuro, o de lo contrario no existiremos.

Clinton: Yo estaba en una conferencia de innovación hace ya muchos años, creo que fue como 2012 o '13. Y Dean Kamen fue el orador principal. Y él es el creador de la bomba de insulina, y creó el Segway. Como, toneladas de otras cosas. Es... inventor y tecnólogo. Y fue muy inflexible sobre el concepto de. Si nada cambia, nada cambia. Y lo repetiría una y otra vez. Quiero decir, obviamente simplificado. Tipo de punto. Pero a tu punto ahí también, se trata de reconocer que las cosas sí tienen que cambiar. Y quiero hacerle una, una pregunta específica aquí. Mencionaste, ya sabes, te pregunté, ¿para quién es el libro? Y mencionaste algunos, algunos roles, ¿verdad? Chief Information Officer, Chief Technology Officer, tal vez incluso un CEO, si lo son, si se están inclinando hacia eso y realmente quieren entenderlo para el negocio. Pero, ¿qué pasa con el otro lado? ¿Qué pasa con una organización donde... que ahora ha adoptado un Chief Digital Officer? O tal vez elevó un Chief Product Officer hasta ese nivel de eso, ya sabes, de la prominencia ejecutiva. O incluso un director de innovación en un lugar donde no está, donde no es teatro de innovación. Cuando en realidad está bien pensada, la innovación programática ocurre a nivel empresarial. ¿Qué pueden aprender del libro, o cómo podrían usar esto como algo para traer también al negocio?

Nate: Ese es el punto de ello. E incluso... Me encuentro como bajarme y batirme en la, en la tierra de la tecnología, y hablar de todos los desafíos que hay ahí. Pero en realidad, lo que debería ser es que la alta dirección en todos los ámbitos debería centrarse en el negocio. Y tenemos que arrastrar a la organización, en muchos casos, pateando y gritando a veces, para mantener el foco en el negocio. Y no solo mantener el enfoque en el resultado final. Porque eso está bien para la excelencia operativa. Pero, ¿qué es lo que realmente intentas hacer? Estás tratando de salir y ganar cuota de mercado y capturar nuevos mercados y atraer nuevos clientes. Y entonces, para hacer eso, hay que innovar. Volviendo a esa afirmación, como, si nada cambia, ya sabes, nada cambia. Bien, claro. Hay mucha inercia organizacional que superar para el cambio. Una organización exitosa nace de un... un algo que, en un momento dado, fue disruptivo. Era un modelo disruptivo que iba ganando, y tú estabas capturando eso, y luego fue como, vamos, vamos, ya sabes, en este modelo tan duro como puedas, y capturar tanto como puedas. Eso tiene un límite finito, sin embargo. En algún momento, sin embargo, ese modelo ya no será el modelo diferenciado. Entonces o tienes que tener listo entonces el siguiente modelo diferenciado, o alguien más va a venir ahí y te va a interrumpir con él. Así que a menudo es un desafío, y decimos que tienes que perturbarte, o algunas personas dicen que tienes que canibalizar tu propio negocio o lo que sea. Y es una pastilla difícil de tragar, pero es verdaderamente la realidad. Sabes, tienes que hacerlo, para seguir siendo relevante no puedes simplemente seguir tratando de aumentar el tamaño de tu foso y proteger el negocio que tienes manteniendo fuera a otros. Eso es lo que la tecnología ha hecho por nosotros, más que cualquier otra cosa. Es que evapora fosos durante la noche. Es una analogía tan perfecta, ya sabes, ya sabes, así como pensar en las cosas en términos de fosos. Porque es una forma de protección tan vieja de la escuela. ¿Quién sigue construyendo un foso hoy en día? Nadie. (Risas)

Clinton: Derecha. Pero... Y sin embargo todos, todos lo entendemos de inmediato, todos comprendemos de inmediato lo visual que hay detrás de él. Y entender el propósito, cuando fue intencional.

Nate: Si.

Clinton: Y ahora ya no lo es, ¿verdad? Hay, hay otras maneras de ir simplemente aislándose uno mismo. Y, como dijiste, excelencia operativa. Genial. Algo muy importante para la organización. Estamos hablando de empresas. Una vez más, siempre nos gusta yuxtaponer, como, oye, hay cosas que podríamos tomar prestadas del mundo de las startups. Hay mucho que podríamos tomar prestado del mundo de las startups que queremos entender. Y, y traer los grandes conceptos. La realidad es, el mundo de las startups y el mundo empresarial, son bastante diferentes. Entonces, en tantas ocasiones, el emprendimiento, como dijiste, solo intentará sacar el foso... (Risas) Un par de pulgadas al año.

Nate: Mmm.

Clinton: Y solo trata de mantener, sigue haciendo eso. Y en algún momento, como dijiste, hermoso término, se evapora. El foso se evapora y ya no tienes ese aislamiento que pensabas que tenías. Y por cierto, ¿en ese punto? Bueno, es demasiado tarde. Están en las puertas y probablemente estén dentro del castillo en ese punto.

Nate: Sí.

Clinton: Es... Es demasiado tarde. Entonces, me encantan las ideas de los visuales. Y una gran, gran parte del, del libro en sí. Y sí, este es un podcast de audio, así que voy a tener que pedirle a la gente que se ponga un poco sus gorras de imaginación y simplemente piense, piense a través de los visuales como, como te voy a pedir que los describas, Nate. Pero gran parte de este libro también es bastante visual. Hay muchos gráficos convincentes ahí. Así que hay esta increíble pieza central en “Frictionless Enterprise”. Es una pirámide. O sea, podría descomponerlo en un par de trozos, o al menos, lo tengo mientras lo leo. Pero, ¿por qué no haces esto por el público? ¿Cómo se ve la base de la pirámide, y cómo la definirías?

Nate: Entonces, voy a describir la pirámide, y pensarla en términos de una mitad superior y una mitad inferior. Entonces, simplemente dibuja una línea justo en el medio. La mitad inferior, enfoque tecnológico. El enfoque empresarial de la mitad superior. Dentro de esa capa inferior, todas las cosas en tecnología, la capa fundamental, son las cosas en este momento las que realmente proporcionan esa base estable para la entrega y las operaciones de software modernas. Y sí tengo que decir, y esto es realmente lo que recalco, es que, en esta época debe haber apuestas de mesa. Los patrones están bien establecidos. Ahora bien, la adopción es diferente. Pero al menos sabemos lo que es lo bueno. Sabemos lo que es realmente bueno. Y deberíamos ser capaces de acelerar a través de esas cosas muy rápidamente. Entonces a lo largo de la parte inferior, todo se trata de flujo. Se etiqueta como flujo ágil. Pero realmente, es, en términos de flujo, de nuestras ideas hacia la realidad. Luego tiene DevOps, automatización de DevOps, infraestructura como código, todas las cosas buenas y avances que hemos visto en el ámbito de la nube, pero también en operar en sus centros de datos internos. Automatización, en cuanto a la forma en que probamos nuestro software, ingeniería de calidad. Y luego nuestras mejores prácticas arquitectónicas. Entonces, tenemos mejores prácticas arquitectónicas muy bien definidas, maduras y bien establecidas. Y simplemente encapsularlos, y asegurarnos de que tenemos patrones para todo lo que estamos haciendo. Eso es una gran parte de la arquitectura, es tener patrones. Entonces, tener esos patrones definidos como lo que va a ser nuestro conjunto de patrones que llevemos adelante. Y así esa es nuestra base, esa es nuestra base sin fricción, y tratamos de que sea lo más suave, sin esfuerzo y fácil de entender posible. Y no te quedas atascado ahí.

Clinton: Mm.

Nate: Y ahí es donde veo... Como, cuando dices “líderes tecnológicos insatisfechos”, como, volviendo a eso, como, terminamos estancados. Nos empañamos pasando mucho tiempo y actividad en esa capa base. Es valioso, pero es el resultado lo que es valioso. La actividad y el proceso para llegar ahí, deberíamos poder acelerar a través. Y desafiémonos verdaderamente a nosotros mismos para acelerar a través de eso, y luego hacer que sea lo más fácil y sin fricciones para entregar nuestro software como sea posible.

Clinton: Cuando dijiste, oye, debería ser, debería ser estacas de mesa. Y oye, hay 20 años más o menos de entender qué bien y, diablos, hasta qué grandioso y hermoso y fluido se siente y se ve. Hay los mejores ejemplos en su clase de grandes organizaciones que lo hacen excepcionalmente bien. No obstante, ¿cuál es la realidad sobre el terreno? Ya sabes, trabajamos principalmente con Fortune 1000, en su mayor parte, empresas. Cuando te metes debajo del capó, ¿qué... son estacas de mesa? Cuando llegas a hablar con los CIO o los CTO, y llegas a abrir el capó, ¿se ve suave? O, la mayoría de las veces, ¿encuentras algo que es menor que?

Nate: No pasa una semana que no tenga una conversación con alguien que esté gastando mucho tiempo y esfuerzo agitando en algo que casi deberían salir un cuarto y darle la vuelta. Lira una moneda. Y a veces lo llevo a ese nivel de ridiculez, de como, mira, si estamos gastando más tiempo en esta decisión, estamos perdiendo el punto. Y no es intencional. Es decir, están bien, bien intencionados en lo que están haciendo. Como, están tratando de tomar la decisión correcta. Y esto es parte de lo que es el libro, también en el libro,... no es solo tomar una decisión, sino luego asegurarse de que una vez que hayas tomado esa decisión, te aísles lo más posible para permitir el cambio. Porque creo que lo que, eso ha hecho que las empresas sean muy, es que han visto esto. Hablé de ese todo... decisiones del pasado que pueden, ya sabes, que persigan el presente. Ellos ven las ramificaciones a largo plazo de las decisiones que se tomaron hace mucho tiempo. Y no fue la decisión tecnológica en sí la que nos persigue. Es la forma en que dejamos que eso se incruste, arraigo, arraigo en nuestra organización. De hecho, ahí fue donde fuimos de lado. Y eso es parte de lo que nos reto a hacer, es tomar estas decisiones sobre tecnología, y ser intencional sobre cuánto vas a dejar que, sea cual sea esa decisión, se ponga sus ganchos en la propia organización. Entonces se está enfocando demasiado en, como, por ejemplo, como, oh, bueno, tenemos esta herramienta y esta herramienta y esta herramienta, como, ¿tienes experiencia en hacer algo muy específico con esta combinación de herramientas? Como, bien, esas herramientas son todas como, estás hablando de un conjunto de herramientas ágiles, o estás hablando de un conjunto de, como, herramientas DevOps, o una plataforma en la nube, o CICD, o lo que sea, como... Eso está bien, las herramientas están bien, pero como... ¿qué estás tratando de lograr con ellas? Y entonces solo, necesitas llegar al punto en el que te estés enfocando, voy a usar estas herramientas. Este va a ser mi subconjunto de herramientas que voy a usar para ese propósito, y solo voy a usarlo de manera efectiva y solo ser intencional al respecto. Y luego no dejar que... no se empapen en lo real... como, tratando de hacer que la pila de herramientas funcione en conjunto. Ellos, en este punto, como, todos trabajan. Como, tienes que confiar en eso. No es... (Risas) Créeme, si no estás obteniendo el valor de ello, no es culpa de las herramientas. Ya sabes...

Clinton: (Risas) Yo entreno, soy entrenador de las ligas pequeñas, y manejé mi liga pequeña local durante dos años después de COVID. Yo estaba feliz de devolverle ese sombrero. Pero fueron unos grandes, grandes dos años o más, y he entrenado durante seis, siete años. Y siempre amo a un chico que, como, mira hacia abajo su guante después de perder una pelota. Yo estoy como, soy como, chico. Es porque, en esa instancia en particular, vamos a jugar eso un segundo. No hicieron bien las cosas de base para sentir la bola de tierra. Consigue tu base, baja, guante en el suelo, ponte cuadrado, prepárate para el lúpulo, etcétera, etcétera.

Nate: Mmm.

Clinton: A tu punto. Oye, hoy, esta es una hermosa era dorada de APIs y uniendo las cosas. Pipings y cosas que unen múltiples API. Puedes tener buses de eventos, puedes hacer todo lo que quieras ir a hacer. En cuanto a la tecnología, ¿verdad? Puedes hacer todas esas cosas si quieres ir a hacerlo. Y podría ser suave. Entonces, no es, como dijiste, no son las herramientas. Así que detente, deja de batir ahí y concéntrate en, de nuevo, ¿qué estás tratando de lograr? ¿Cuál es el valor? Lo que nos lleva hacia la cima de la pirámide. Nosotros dijimos, lo bifurcamos antes. Entonces, si la capa base son las cosas que describiste, y es para proporcionar suavidad para que puedas llegar hacia la parte superior de la pirámide - bueno entonces, bien, ¿qué hay en la parte superior de la pirámide? ¿Qué es eso... ¿Cómo es esa mitad superior?

Nate: Si. Déjame terminar en la mitad inferior. Sólo... Y lo tocaste un poco, ya sabes, con las APIs.

Clinton: Si.

‍Nate: Por lo tanto, la capa base, ya sabe, se trata solo de su infraestructura y entrega. El flujo de valor de entrega de software. Haciendo que sea lo más suave posible. El siguiente lugar donde muchas organizaciones se atascan es, volver a resolver problemas resueltos. Y eso viene en, por lo general, dos categorías. Una de ellas es, tengo algo que mi industria particular, cualquier otra compañía con la que compita, todos tenemos que lidiar con las mismas cosas. Y entonces ese es solo el costo de hacer negocios. Es muy importante. Podría ser su catálogo de productos. Podría ser, como, la forma en que tiene que hacer las presentaciones reglamentarias. Todas esas cosas son muy importantes para tu negocio, pero ninguna de ellas es estratégica. Nunca terminarán en un comunicado de prensa. O no deberían. ¿Sabes?

Clinton: Derecha.

Nate: Porque no es algo que sea estratégico. Y luego tienes las cosas que son verdaderamente, en este momento, problemas resueltos. Y deberías poder salir y conseguir esos como servicio. Consíguenlos como servicio y luego proporcione una capa de aislamiento para eso. Ahora bien, ese punto es realmente importante. Porque una vez que decides que vas a salir, y voy a conseguir algo como servicio, tienes que asegurarte de aislarte para que eso no, esencialmente, contamine tu... tu capacidad de cambio. No es que esté contaminando tu negocio, solo está impidiendo tu capacidad de cambiar. Así que proporcione una capa aislante para eso. Y luego para todo lo que estás haciendo eso son solo el costo de hacer negocios, hazlo de la manera más barata, simplemente como sea posible, porque, ya sabes, es importante tener una buena experiencia para tus usuarios internos. Pero en última instancia se trata de hacer el trabajo. No necesariamente, como la experiencia a nivel del cliente, la puntualidad a nivel del cliente. Ya sabes, ese tipo de cosas. Eso completa el fondo de la misma. Entonces el fondo de esto es, el costo de hacer cosas de negocios, y luego todo eso es algo que puedo obtener como un problema resuelto, como un servicio. Eso va a ser una compra versus una construcción, y la mayoría de las veces va a ir a una decisión de compra. Comprar y aislar. Comprar y encapsular.

Clinton: Sí, y como dijiste, terminas hablando con muchos, muchos clientes, y mucha gente de alto nivel que pasa la mayoría o simplemente demasiado de su tiempo allí. Entonces, si están ahí, entonces ¿dónde no están?

Nate: No se están enfocando en la cima. No se están enfocando verdaderamente en el negocio. Y así, he visto a clientes hacer esto donde C-suite está enfocado en la parte superior. Están enfocados a la diferenciación en el mercado. Están enfocados en capturar nuevos mercados. Entonces tenías un cliente que intentaba salir y capturar. Vieron una oportunidad de mercado, y se iba a manifestar de dos maneras. Y así fue soporte multilingüe y multilingüe. Eso era realmente, en última instancia, lo que necesitaban para apoyar esto. Pero realmente lo que era es, querían poder vender en mercados donde no era inglés. El inglés no era el idioma predominante allí. Y hubo algunas oportunidades nacionales, así como, entonces, algunas oportunidades extranjeras para eso. Así que en última instancia se reduce a, cuando lo derribaron, estaban como, tenemos que conseguir soporte multi-idioma, tenemos que conseguirlo lo más rápido posible. En lo que eso se convirtió, sin embargo, fue un muy, diría yo, distraído, o... Lo que terminó pasando con eso fue, entonces, internamente se distrajeron. Especialmente en y alrededor de las cosas que realmente se resolvieron problemas y cosas que no eran estratégicas. Y así, sí tomaron la decisión correcta, hacer comprar versus construir, porque en un momento dado, lo que estaban comprando era estratégico para ellos. Hace 20 años, cuando construyeron por primera vez su sistema, era estratégico. Y entonces eso es lo que se ve mucho con las empresas, es que confunden algo que era estratégico en una década anterior con algo que sigue siendo estratégico. Cuando realmente no lo es. Así que ahora estaban gastando mucho tiempo y esfuerzo, como personalizar, en lugar de personalizar una decisión de compra. Esencialmente haciéndolo hasta el punto en el que no ibas a obtener los beneficios de la decisión de compra. Y confundir algo que era un problema resuelto como servicio era algo que era estratégico. Así que ahora estoy gastando mi buen dinero estratégico diferenciando tratando de simplemente personalizar al caraje de esta cosa, para tratar de recrear lo que hacía y se veía el sistema heredado. En lugar de solo centrarnos en el láser, tenemos que obtener soporte multilingüe. Eso es lo que estamos tratando de hacer, y, como, tienes que sacar ese valor hacia adelante tanto como puedas. En lugar de, voy a emprender esta búsqueda de varios años para recrear el sistema heredado en algo que debería estar listo para usar. Como, simplemente, todo se enreda, y luego te preguntas por qué estamos teniendo problemas para darnos cuenta del valor real. El enfoque en el multilingüe. ¿Qué es lo más simple posible que podemos hacer que aún sea escalable para llegar a ese punto? ¿Qué partes de eso compramos? Basta con sacarlo de la caja, aislarte de él. Y entonces, ¿cuáles son las cosas que necesitamos extender para apoyar verdaderamente las partes de esa capacidad que no están saliendo de la caja con eso? Ahora, así es como lo ataco estratégicamente. Ahora estoy llegando al punto de tener soporte multilingüe en una escala de tiempo de ocho meses, en lugar de 36 meses.

Clinton: Eso es un encogimiento 4X, ¿verdad? De realmente llevar eso al mercado. Lo cual creo que es, de nuevo, parte de todo el propósito de la empresa sin fricciones, es que... Nuevamente, todos decimos que queremos actuar como startups, pero en el, en el mundo empresarial, no es tan sencillo. No es tan fácil desbrozar todo este bagaje tecnológico para que podamos enfocarnos en la red nuevas experiencias. Entonces, si estamos en esa capa superior, fuiste elemento por elemento antes, Nate, con cosas como, ya sabes, flujo, el flujo ágil y DevSecOps. Entonces, ¿qué hay en esa capa superior, si tuvieras que nombrarla para la audiencia?

Nate: Si. La capa superior es el inicio... comienza con la experiencia. Comienza con tus experiencias, y úsalo, entonces, para impulsar cuáles van a ser tus diferenciadores estratégicos. Tus conceptos estratégicos de dominio. Esa es tu verdadera salsa secreta. Y muchas veces es combinatoria. Por ejemplo, estoy componiendo un montón de capacidades juntas para proporcionar esa experiencia. Y habrá trozos de eso que verdaderamente son salsa especial diferenciada. Y luego voy a, ya sabes, poner mi mejor inversión en eso, y crear esa experiencia tan rica, porque esas experiencias son las que impulsan esa cuota de mercado. Esa captura de mercado. Entonces, la mejor experiencia... y solo piensa en eso. Como, eso es todo lo asociado a toda su cadena de valor para lo que su cliente está experimentando, desde el punto de compra hasta las operaciones de soporte. Y eso, eso podría tomar muchas cosas diferentes, como, puede tener un producto físico que tiene, entonces, un componente digital. O puede que tengas principalmente un producto digital, pero luego tienes, ya sabes, lo que sea. No quiero confundir, como, experiencia de usuario con igual, wireframes y pantallas.

Clinton: Derecha.

Nate: Ya sabes, realmente lo está mirando desde la perspectiva de, ¿cuál es la, cuál es la experiencia del usuario, la experiencia del desarrollador? Por ejemplo, asegúrate de no limitarte solo a la persona que mira externamente, también. Por ejemplo, va a tener la experiencia de su cliente, de su usuario final real. Vas a tener la experiencia del desarrollador, con quien puede estar interactuando entonces, tengo que combinar estos servicios juntos y asegurarme de que puedo ejecutarlos de manera eficiente. Eso va a impactar a tus personas operativas. Asegúrate de tener en mente a todas las personas muy importantes que pueden hacer o romper ese producto. Y luego invertir en consecuencia, para apoyar a esos. Entonces, algunos van a ser esas cosas estratégicas, de dominio diferenciado. Algunos de ellos van a ser resueltos problemas como servicio y aquellos que soportan subdominios. Y luego en lo más alto, el pináculo de la pirámide, está la innovación sostenida. Y ahí es a donde todos quieren llegar.

Clinton: Claro. Si.

Nate: Pero yo diría que es menos un punto de llegar a, y algo, de nuevo, y esta es una gran parte de la pirámide, es que es menos, no es realmente como un modelo de madurez o, como, hay que construir desde cero hacia arriba. Es una forma de pensar que puedes orientar y categorizar rápidamente las cosas a, ¿cuánto debería estar invirtiendo? Y eso puede ser, en términos de, como, la sobrecarga mental de la organización en la que también estamos invirtiendo en eso. Y la innovación sostenida no es diferente. Todo el mundo habla de innovación y de cómo necesitan ser innovadores y etcétera, etcétera. Pero muchas veces no pasa del teatro de la innovación.

Clinton: Derecha.

Nate: No va más allá del simple servicio de labios de innovación, o vamos a tener un par de días fuera del sitio y, ya sabes, vamos a hacer algunas cosas, y luego, al final, vamos a tener algunas ideas que nunca van a ninguna parte. O vamos a tener nuestra pequeña, como, incubadora que vamos a hacer girar. Cada buena idea que salga de eso, o una buena forma innovadora de trabajar y pensar y, o, idea de nuevo producto, y vamos a aplastarla. Entonces, realmente necesita convertirse en parte de tu ADN donde estás, tienes un mecanismo para identificar esas nuevas oportunidades, esas cosas nuevas que están muy orientadas hacia el futuro, y luego nutrirlas y llevarlas al ámbito de ser transformadoras en tu organización. Y luego, cuando obtienes algo que tiene potencial real en el mercado, entonces eso se convierte en lo que estás, como, agregando a tu oferta existente. Y ese se convierte en el movimiento que está por defecto. La innovación sostenida no es algo a lo que uno, como, llegue a algún estado de nirvana. Es una forma de pensar que se construye dentro de su organización como este movimiento constante. Tener eso, sin embargo, como una base sólida, desde una base sólida, desde una tecnología, y una base sólida de nosotros siempre poniendo el foco en el negocio eso es lo que permite esa innovación sostenida, es cuando realmente podemos mantener el enfoque en el negocio, y eso es parte de nuestra forma predeterminada de operar.

Clinton: Bueno, quiero decir, si solo yuxtapone los dos escenarios potenciales, ¿verdad? Una es, estás gastando tu tiempo batiendo en lo que describiste como la base de la pirámide, en problemas resueltos y otras cosas, y estás poniendo tu sudor y tu equidad y tu tiempo y el tiempo de tu gente y tu capital, y estás, literal o figurativamente, agitando. Estás ahí solo batiendo.

Nate: Mmm.

Clinton: Y eso es, y eso es un estado mental, junto con una realidad. Pero estás, estás tan concentrado ahí que estás como, aquí es donde estamos obteniendo valor. Y solo estás poniendo este libro en la cara de la gente, siendo como, no. Eso no es lo valioso. Y como dijiste, la cima de la pirámide no es algún estado al que llegas, sino la visión mental y el enfoque. Sé como, no, no. En lugar de estar aquí abajo con nuestra churn, siempre estemos aquí arriba. Pero para hacer eso, no es un interruptor de luz y no es una varita mágica y no lo es, no es tierra de startups. Lo es, hagamos que la organización sea correcta para que podamos permitir este movimiento hacia las cosas de mayor valor una y otra vez. Y ese se convierte en el movimiento por defecto. Y con el tiempo, eso va a pagar enormes dividendos para, para cualquier empresa que realmente tenga la capacidad de permanecer ahí y concentrarse ahí. Y sí quiero terminar con uno, un concepto, Nate. Porque, las cosas que estás describiendo, ¿verdad? Tienes esta base, tienes esto, luego, enfoque y, y luego capacidad de ir enfocándote en experiencias, para ir a tomar, digamos, ir a tomar tu swing para que puedas llegar a ese punto de innovación continua y sostenida. Cuando te tuvimos en el pod la última vez, hablamos de plataformas. Entonces tal vez sea un poco apropiado terminar esta vez, nos falta unos cinco minutos, terminar este tiempo con esta idea de que en realidad, lo que estás describiendo es una plataforma. Y de nuevo, no tienes que ser Netflix, no tienes que ser Facebook o Meta para tratarte como una plataforma. Entonces, si has configurado esto para ti mismo, cómo es esta pirámide y este marco, ¿cómo actúa como una plataforma para aquellos que luego quieren ir a acceder a ella para que realmente puedan hacer lo que hablamos? ¿Enfocarse en experiencias, centrarse en nuevos productos netos? ¿Cómo se convierte eso en una plataforma para los usuarios?

Nate: Si. La plataforma es un... De nuevo, es una, es una forma de pensar. La plataforma es una forma de pensar. Y tener una mentalidad de plataforma y una mentalidad de plataforma, solo en la forma en que la abordas, aborda las cosas. Entonces, esa mentalidad de plataforma, sin embargo, es solo, oye, esto debería ser algo que tengo como capacidad. Necesito a las personas que son, como parte de eso, por ejemplo, equipo de plataforma, equipo de plataforma de negocios o equipo de plataforma técnica. Necesito que vayas a averigarlo lo más rápido posible, y no vamos a perder un montón de tiempo encendiendo eso. Nos vamos a mantener enfocados en el negocio. Y la otra cosa que hay, como, dirigida por el diseño es crucial. Así que estar guiados por el diseño en nuestras experiencias. Y luego mirando, ahora, idealmente, debería ser, ¿qué tan poco tengo realmente para ir a construir así de nuevo? ¿Cuánto no tengo que hacer para apoyar esta, esta experiencia que estoy tratando de impulsar? ¿Esta experiencia dirigida por el diseño? Y con el tiempo, eso debería ser cada vez menos. En cuanto a, como, nuevas cosas netas que necesito crear. Debido a que su plataforma se vuelve mucho más rica, sus capacidades se vuelven, sus patrones llegan al punto en que es como, puedo cortar rápidamente esto, y buscando, ¿cuáles son las capacidades que necesito para crear esta experiencia? Y entonces, ¿cuánto de eso tengo que ir realmente y construir netnew? Eso debería ser un pequeño subconjunto. La mayor parte de eso debería estar yendo y pasando por esos otros mecanismos. Y así, eso es lo que estoy tratando de hacer con esto, es como, ayudar a las organizaciones a darse cuenta de que muchas de las cosas que tenían que atravesar antes, ya no lo hacen. No sigas a tropezar solo porque alguna vez tuviste que tropezar a través de él. Tienes que moverte a través de él rápido. Y cuando realmente te esfuerces para avanzar más rápidamente, y te enfocas en ese resultado que estás tratando de lograr, y tu organización lo está viendo, es como, ¿cómo puedo superar esto lo más rápido posible con la menor cantidad de fricción posible? Ese fue realmente el nacimiento del concepto de “sin fricción”.

Clinton: Si.

‍Nate: En eso tenemos que ser capaces de hacer que nuestra propia empresa tenga la menor cantidad de fricción, de modo que podamos mantener nuestro enfoque en las experiencias diferenciadas, dirigidas por el diseño y la innovación. Ahí es donde queremos estar. Todos en esta empresa quieren estar en ese lugar. Y no queremos meternos el tiempo con esas cosas que... Simplemente toma muchos ciclos. Es mucha actividad, pero no un montón de resultados.

Clinton: Uno de los últimos conceptos que tocaré en el libro, y voy a animar a la gente a que, le diré a la gente a dónde pueden ir para conseguirlo, por supuesto, también, es... Cuando, Nate, cuando hablas de, oye, tenemos que ser capaces de pasar por eso y hacerlo rápido. Algunas personas podrían estar, ya sabes, diciendo, bien, bueno, hemos escuchado el fallo rápido, fallan rápido durante mucho tiempo. Y de nuevo, oye, prestemos del mundo de las startups. Fallan rápido. En el libro, le das vuelta eso un poco, un poco más allá, yo diría un poco más evolucionado, y decir, sí, queremos la velocidad. Sin embargo, realmente se trata de fallar poco. Porque has configurado una plataforma donde puedes amortizar tu tecnología, tu deuda tecnológica. Podrías sacar bien tu deuda tecnológica. Podrías amortizar tu toma de riesgos para que cada vez que estés tomando tu siguiente swing, estés obteniendo lo mejor de lo que tienes, que has construido previamente. Podría agregarlo más rápido. Podrías... Para que puedas ser más, tener más velocidad. Eso es un, eso es consecuencia de ello. Pero también podrías probar estas cosas en el... hacia la cima de la pirámide, nuevas experiencias, etcétera, etcétera. Pero con muchísimo menos equipaje, que viene en forma de cuánto, ¿cuánto te costó? ¿Y cuánto tiempo tuvo que pasar para llegar a este espacio donde está lanzando un producto que podría obtener retroalimentación real en el mercado? Se trata de lo que pasa cuando lo haces bien. Y ahí es como donde hoy quiero aterrizar contigo, Nate. Voy a decir esto, amigos. Entonces, el libro es Frictionless Enterprise. El autor es Nate Berent-Spillson. Si quieres ir a buscar una copia, muy simplemente ve a launch.nttdata.com/frictionless. Puede enviar un correo electrónico a Nate. Una manera sencilla de hacerlo: frictionless@NTTData.com, y eso irá directamente a la bandeja de entrada de Nate. Verás todos esos. Si quieres tener una conversación con Nate, creo, Nate estarás abierto a eso también. ¿Alguna última cosa que quieras, quieres que el público sepa sobre el libro? ¿Algo en absoluto? Adelante.

Nate: Si. Solo un último punto sobre ese “fracaso pequeño”. En un mundo de startups, la startup en sí existe para tener éxito o fracasar, y muchas startups fracasan. En una empresa, no tenemos ese mismo lujo. El fracaso no es tolerado. Entonces podemos hablar de querer actuar como una startup, pero cuando no se tolera el fracaso, puede ser el final de una carrera.

Clinton: Si.

Nate: Si se hace incorrectamente. Si haces una apuesta demasiado grande y fracasas, en realidad puede causar, ya sabes, un daño real a la empresa. Entonces es por eso que fallar pequeño es importante, porque cuanto menor sea el potencial de fracaso, más probable es que tengas... como, cuanto más pequeñas sean las apuestas que puedas hacer, más probabilidades tienes de hacer más de esas pequeñas apuestas, entonces. Y cuando tienes algo que es, que tiene una promesa real y una posible ganancia, ahí es donde realmente puedes ponerte agresivo y conducir. Esa es la moción que desea obtener para la innovación continua. Hacer muchas apuestas pequeñas con pagos potencialmente enormes.

Clinton: Me encanta. Genial. Gran lugar para terminarlo ahí. Entonces Nate, muchas gracias de nuevo. Nate escribió el libro sobre él, se llama Empresa sin fricción. Asegúrese de ir a obtener su copia gratuita. Pronto saldré volando, Nate, para ir a grabar el audiolibro contigo, así que estoy emocionado por eso, vamos a sacar eso también. Así que ve a agarrar el libro y cuéntanos qué piensas, porque en este estudio creemos en el envío de software sobre slideware, ese rápido seguirá sin problemas, y apuntar a crear experiencias digitales que muevan millones es una búsqueda muy digna. Únase a nosotros la próxima vez mientras la búsqueda continúa en Catalyst, el podcast Launch by NTT Data.

(CATALIZADOR DE MÚSICA OUTRO)