Catalyst 2025: Cinco temas que definirán un año de transformación

'Siempre ha sido sobre los humanos. '

Este año en Catalyst, me senté con casi 50 líderes increíbles, cada uno con su propia opinión sobre dónde estamos colectivamente a través de la tecnología, la innovación, el liderazgo y el lado humano del cambio.

Me encantó cómo cada uno era único, pero la misma verdad subyacente seguía llegando. Siempre ha sido sobre los humanos.

Eso se manifestó claramente cuando Nimesh Mehta, Chief Information and Strategy Officer de National Life Group, me dijo que el mayor error que cometen los tecnólogos es no inscribir a las personas como parte del cambio.

“Tienes que aterrizar CON gente, en lugar de aterrizar SOBRE ellos”.

Cuando retrocedí a finales de año, esta idea apareció una y otra vez, tomando forma a través de cinco temas. Éstos se convirtieron en Catalyst 2025: Cinco temas que definieron un año de transformación.

1. El lado humano de la IA: confianza, miedo y el trabajo por delante

Gran parte de la IA empresarial se ha desplegado a través de pilotos y experimentos que rara vez llegan a escala. La estadística ahora familiar del MIT que muestra que el 95% de los pilotos de IA fallan fue una verificación de la realidad muy necesaria. Cuando las iniciativas comienzan y se detienen sin claridad, las personas pierden confianza, la confianza se erosiona y el escepticismo se establece mucho antes de que la tecnología tenga la oportunidad de demostrar su valor.

Noelle Russell, directora ejecutiva del AI Leadership Institute, pasó años vendiendo IA de Microsoft cuando la mayoría de los ejecutivos aún no veían la necesidad de ello. Su advertencia fue clara:

“No solo hará las cosas que amas, sino que hará las cosas que amas de una manera mediocre que eventualmente te resentirás”.

El riesgo no es la tecnología en sí. Es lo que sucede cuando los líderes entregan decisiones sin intención. La IA refleja las decisiones que tomamos sobre qué escalar, qué automatizar y hacia dónde los humanos aún necesitan liderar.

Ahí es donde entra el liderazgo.

Jessica Hartley en JPMorganChase enmarcó cómo se ve esa responsabilidad en la práctica:

“En algún momento del liderazgo, tienes que confiar en que no lo sabes todo, y tu equipo es más inteligente que tú. Tu trabajo es construir la plataforma, construir el espacio y hacer las conexiones para que ellos puedan hacer el trabajo”.

A través de estas conversaciones, se produjo una tensión constante. La gente no le tiene miedo a la IA en sí. Están reaccionando a perder el control, perder creatividad o tener herramientas que se les impongan sin claridad ni cuidado.

Jamie Sermon, VP de Ingeniería Robótica y Automatización de UPS, ofreció un importante contrapunto. “No nos estamos quitando ningún trabajo”, dijo. “Estamos cambiando la forma en que se hace el trabajo”.

2. Liderazgo auténtico: Coraje, transparencia y mostrarse como todo tu ser

Barba Brant, Vicepresidente Adjunto de Crecimiento del Talento en HCA Healthcare, habló de decir que sí antes de estar listo y luego sentir de inmediato el miedo que sigue. Ese “Oh, porquería. Voy a fallar” momento es donde se manifiesta el coraje. No después de la confianza, sino antes de ella.

Tenía claro que la voz que te dice que no perteneces nunca se va del todo. Lo que cambia es tu capacidad de silenciarlo lo suficiente como para seguir moviéndote, mantenerte presente y enfocarte en lo que realmente eres bueno en lugar de tratar de ser alguien que no eres.

Donald Chesnut, Director de Diseño de Candescent, compartía una perspectiva diferente pero profundamente conectada. Después de años como Chief Experience Officer en compañías como Mastercard y General Motors, habló de entrar a habitaciones como el único hombre abiertamente gay entre decenas de líderes y manejar constantemente cómo podría ser percibido. Sólo cuando puso todo su yo al trabajo pudo finalmente redirigir esa energía hacia la creatividad, el impacto y el liderazgo.

Donald también habló abiertamente sobre compartir fracasos en los ayuntamientos y nombrar sus propias deficiencias.

“Ser verdaderamente abierto sobre tus propias deficiencias deja espacio para que otras personas sean verdaderamente abiertas”, dijo.

Juntas, estas conversaciones reforzaron que el liderazgo auténtico no se trata de valentía. Se trata de honestidad, presencia, y crear espacio para que otros también se muestren completamente.

3. Diseñar con personas, no solo para ellas

Diseñar con personas es una elección. Se trata de ser deliberado en cómo y cuándo la tecnología actúa, y claro dónde importan más los humanos.

Donald Chesnut describió ese equilibrio como intencional, no accidental. “Es digitalmente humano y deliberadamente humano”, dijo. El punto no es la automatización por sí sola. Es saber cuándo la gente realmente necesita gente.

Esa misma intención se manifiesta en cómo piensa Donald sobre el crecimiento centrado en el cliente. Comienza con lealtad, confianza y cuidado, luego trabaja hacia atrás a los sistemas que los apoyan. Sigue el crecimiento, pero no es el primer movimiento. La experiencia humana es lo primero.

Escuché el mismo instinto en cómo Jessica Hartley habla sobre liderazgo y cultura. Ella aboga por entornos donde las personas no tienen que realizar una versión de sí mismas solo para pertenecer, donde puedan hacer su mejor trabajo porque el espacio fue diseñado pensando en humanos reales.

Este es el cambio que sigue apareciendo. Los productos, las plataformas y los lugares de trabajo dan forma al comportamiento. Cuando estamos deliberados sobre ese diseño, creamos condiciones donde las personas y las empresas se desempeñan mejor.

Sean Jantzen, vicepresidente de Desarrollo de Aplicaciones de UPS, capturó la mentalidad “con, no para” de una manera que se siente especialmente cierta dentro de las empresas complejas:

“Para mí, es una asociación, y tiene que ser una asociación, de lo contrario no va a tener éxito... simplemente habrá muchas señas con el dedo”.

Así es como realmente se ve diseñar con gente en la práctica.

4. Reinventar el trabajo: habilidades, trabajo en equipo y nuevas formas de pensar

Jamie Sermon ofreció una de las opiniones más claras que escuché en todo el año sobre cómo realmente se reinventa el trabajo. No a través de un cambio radical, sino de una persona, un equipo y un riesgo a la vez.

Habló sobre la importancia de crear espacios seguros para los equipos, especialmente cuando las personas encuentran problemas que nunca antes habían visto. No puedes pedirle a la gente que experimente si se siente sola o expuesta cuando las cosas no salen según lo planeado.

También replanteó la experimentación de una manera que funciona al interior de las grandes organizaciones. Si la gente piensa que va a ser castigada por tomar riesgos, no los tomarán. Su mentalidad era simple: “Nos arriesgamos, así que vamos a cometer errores. ¿Qué podemos aprender de esto?” Entonces avanzan juntos.

Sean Jantzen agregó la lente operacional de la reinvención, describiendo cómo los equipos se alejan de la perfección del big bang hacia el aprendizaje incremental. En lugar de “pulir esa manzana hasta que haya perfección inmediata”, habló de despliegues de lotes más pequeños donde “el radio de explosión es menor”.

Ese cambio cambia la forma en que los equipos colaboran, la rapidez con la que aprenden y la disposición que están a asumir el siguiente riesgo.

5. La tecnología como posibilidad

La brecha entre lo que es posible y lo real nunca ha sido menor.

En sus días de Microsoft, Noelle Russell bromeó diciendo que sentía que estaba “vendiendo verduras a niños”. Hoy en día, el desarrollo de herramientas puede ocurrir en días. La verdadera limitación ya no es el acceso a la tecnología, sino la imaginación y la claridad de visión. “Va a ser el gran ecualizador”, me dijo. “No tiene que ser técnico. Hace de la ideación tu superpoder, no necesariamente el modelo que cualquiera puede ir a usar”.

Deanna Steele, CIO de Allied Universal, fundamentó ese sentido de posibilidad con disciplina. En momentos de rápido movimiento, enfatizó la importancia de dar un paso atrás y preguntar si todavía estás alineado con lo que pretendías hacer. Como ella lo expresó, “no hay un libro mágico de mejores prácticas... no hay libro... los maquillamos a medida que avanzamos”.

Kainoa Horcajo empujó aún más la idea de posibilidad, recordándome que la tecnología sin sentido es solo ruido. “Puedes rodear palabras como si estuvieras haciendo una cata de vinos... integridad, responsabilidad, empatía, pero el historia, eso es lo que agrega el sabor”.

La tecnología está aquí, y puede ser una superpotencia. Y sí, con un gran poder viene una gran responsabilidad. La pregunta ahora es cómo los líderes usan ese poder y si traen a la gente en el proceso.

Catalyst regresa en 2026

Después de pasar un año dentro de estas conversaciones, soy muy consciente de que tenemos mucho más de qué hablar. Catalyst seguirá hablando de todo lo relacionado con la IA, la innovación y la humanidad en 2026, porque todavía estamos en el medio desordenado de la transformación de la IA, y esta tecnología se mueve más rápido de lo que podemos comprender completamente. Hasta entonces, sé audaz, toma riesgos y brilla brillante.