Los gerentes de productos y proyectos son diferentes tipos de capitanes

La diferencia entre la gestión de productos y la gestión de proyectos es, francamente, confusa incluso para aquellos de nosotros que trabajamos en esos roles. La verdad es que cada uno de esos roles se puede definir de manera diferente en diferentes empresas, y hay un montón de superposición entre la administración de productos y la administración de proyectos. Sin embargo, hay mucho que ganar al comprender la diferencia: puede ayudar a las personas a identificar qué rol les interesa más y para qué son más adecuados, y puede ayudar a las empresas a determinar si necesitan un gerente de producto o un gerente de proyecto, o ambos, para un proyecto en particular.

Se puede pensar en los gerentes de producto y gerentes de proyecto como capitanes de un barco, tratando de llegar del punto A al punto B. Me gusta pensar en los gerentes de proyecto como capitanes que navegan hacia un destino conocido, en una embarcación específica, a lo largo de una ruta de navegación establecida. Todavía necesitan tomar muchas decisiones sobre el viaje para adaptarse a los cambios climáticos, maximizar la velocidad y utilizar a su tripulación de la manera más eficiente. Un buen gerente de proyectos es invaluable para llegar al destino.

Los gerentes de producto, por otro lado, son más como capitanes que intentan llegar a un destino que ayudan a definir en una ruta que aún no está completamente trazada en el mapa. Los capitanes de los gerentes de producto tienen más de una mano en averiguar cómo llegar desde donde están hasta donde necesitan ir, determinando la embarcación, la tripulación y la mejor ruta.

Aquí hay cosas que los dos roles comparten en común, sus diferencias y lo que cada rol, gerentes de proyecto y gerentes de producto, hace bien.

Desalineaciones superficiales y aporta claridad

Los gerentes de producto y los gerentes de proyectos fuertes siempre deben hacer preguntas, cultivar la conversación y empujar al equipo a la claridad. Al plantear preguntas (“¿Por qué priorizamos la función X sobre la característica Y?” “¿Puedes definir lo que quieres decir con v1?” “¿Quién tiene que opinar sobre esta decisión?”) , es probable que ambas funciones de PM den a conocer malentendidos y desalineaciones. Luego, los PM pueden usar esos resultados para impulsar a sus equipos hacia la claridad y un conjunto común de entendimientos, objetivos e hitos.

Colaborar bien con otros

Los proyectos exitosos requieren una comunicación constante y clara, grandes asociaciones y confianza entre los miembros del equipo y las partes interesadas. Los grandes gerentes de productos y gerentes de proyecto priorizan trabajar con personas, invertir tiempo en construir relaciones y generar confianza con anticipación para navegar a través de las tormentas en el horizonte.

Brindar orientación y administrar el alcance

Cada proyecto amenaza con desviarse del rumbo en varios momentos durante su ciclo de vida: una parte interesada agrega características y requisitos, aparecen bloqueos técnicos inesperados, el CEO quiere impulsar el lanzamiento en dos semanas. Los profesionales fuertes de ambos roles de PM toman estas contingencias con caudalidad y guían a todos a través de aguas traicioneras adaptándose a las circunstancias cambiantes, comunicándose claramente sobre las compensaciones, diciendo no con empatía y administrando o protegiendo el alcance.

Mantenga las cosas moviéndose en la dirección correcta

Genial los gerentes de producto y los gerentes de proyectos siempre están haciendo un seguimiento del progreso, limpiando implacablemente los bloqueadores, asegurándose de que el proyecto tenga un impulso claro hacia adelante y asegurando que todo el equipo apunte hacia la misma dirección a medida que avanza hacia los hitos al ritmo correcto.

La línea de salida

Los gerentes de producto tienden a comenzar antes en el proceso que los gerentes de proyecto, y pueden comenzar con algunas preguntas muy exploratorias: ¿Cuál es el problema que estamos tratando de resolver? ¿Por qué vale la pena resolver este problema? ¿Cuál es el producto que estamos construyendo? ¿Cómo encaja nuestro producto en el panorama competitivo? Al comenzar con estas preguntas amplias y abiertas, los gerentes de producto pueden tomar las respuestas como insumos para crear hitos, cronogramas, procesos y más.

La mayoría de los gerentes de proyectos comienzan una vez que la mayoría de esas preguntas generales ya han sido respondidas, y están más enfocados en definir y luego ejecutar el proceso con un conjunto de insumos existentes y resultados predeterminados.

La altitud

Los gerentes de proyecto se enfocan en los detalles a una altitud cercana al suelo: ¿Debería el equipo correr sprints de una semana o sprints de dos semanas? ¿Está el proyecto en camino de alcanzar el siguiente hito? ¿Están las personas adecuadas en las reuniones adecuadas? Si un nuevo requisito requiere X puntos de historia, ¿en cuántos días se desplaza la línea de tiempo?

Los gerentes de producto ciertamente vigilan los detalles, pero su enfoque principal tiende a fijarse en una altitud mayor. Necesitan sopesar la flexibilidad de ejecutar kanban contra la previsibilidad de ejecutar scrum, asegurarse de que los hitos sean los adecuados para resolver el problema del usuario, asegurarse de que todos, desde el ingeniero hasta el ejecutivo de C-suite, estén convencidos de la visión y juzgar si un nuevo requisito requiere descopar otra parte del producto.

Definición de éxito

Un gerente de proyecto tiende a definir el éxito en el cumplimiento de ciertas expectativas: ¿El proyecto se ha entregado a tiempo? ¿Está dentro del presupuesto? ¿Se están ordenando los tickets de error en un clip apropiado? Los gerentes de producto, por otro lado, definen el éxito por resultados e impacto en lugar de expectativas y requerimientos. ¿El producto ha resuelto el problema del usuario correcto? ¿Las iteraciones del producto ofrecen valor en la cantidad correcta y a la velocidad correcta? ¿Cómo está impactando positivamente el producto en la organización?

Punto de vista

El gerente de proyecto toma todos los insumos del proyecto y los coordina. Si bien el gerente del proyecto puede proporcionar opiniones sobre qué herramientas usar o cómo establecer cadencias de reunión, rara vez proporcionan información sobre las partes del proyecto que no son de proceso. Los gerentes de producto, por otro lado, deben aportar un punto de vista sólido sobre muchos aspectos del proyecto, desde los objetivos estratégicos hasta las definiciones de problemas del usuario y las decisiones de diseño e ingeniería, hasta la administración del alcance y las cadencias de lanzamiento.

Espero que las aguas se sientan cristalinas — ¡y feliz navegación!