Domina el arte de la mentalidad de propiedad: tu catalizador para el éxito profesional y empresarial

Chris LosAcco: En esta analogía, Thanos es, como, ¿el mercado para el desarrollo de software personalizado?

Gina Trapani: (Risas)

Chris: Y estamos... (Risas)

Gina: Atacando...

Chris: Lo estoy intentando aquí.

Gina: Atacando juntos al mercado. Exactamente, exactamente.

‍(MÚSICA DE INTRODUCCIÓN DEL CATALIZADOR)

Gina: Hola a todos, bienvenidos a Catalyst. Este es el podcast Launch by NTT Data. Soy Gina Trapani, y como siempre, me acompaña mi socio de negocios, Chris LosAcco. Hola, Chris.

Chris: Hola, Gina.

Gina: ¿Cómo va?

Chris: Estoy genial. ¿Cómo estás?

Gina: Estoy bien.

Chris: Bien.

Gina: Me encanta grabar contigo.

Chris: Siempre es un gran momento.

Gina: Estamos aquí. Somos el producto líder en Launch. Estamos hablando de producto en el podcast.

Chris: ¿Puedo detenerte un segundo?

Gina: Sí.

Chris: ¿Qué es el lanzamiento?

Gina: (Risas)

Chris: Me preguntan “¿qué es Launch by NTT Data?” unas 14 veces al día.

Gina: Bueno, quiero decir, te preguntan 14 veces al día porque somos completamente nuevos.

Chris: Somos nuevos.

Gina: ¿Verdad? Fuimos al mercado...

Chris: Hace un par de meses.

Gina: Hace unos meses.

Chris: Si.

Gina: ¿Verdad? Entonces, Launch es un nuevo grupo dentro de NTT Data que ayuda a nuestros clientes a diseñar estrategias, enviar y escalar increíbles experiencias digitales.

Chris: Oh, eso estuvo bien.

Gina: Whoa. ¿Eso suena como que el marketing habla?

Chris: ¡No!

Gina: (Risas)

Chris: Me encanta esa aliteración. Estrategias, envío y escala. Esa es la manera de hacerlo.

Gina: Lo sé. No puedes decirlo tres veces rápido. Aquí está la cosa. NTT Data es esta increíble empresa multinacional multinacional de servicios de TI. Que es, básicamente, la mayor compañía de tecnología que tienes...

Ambos: Nunca oí hablar de.

Chris: Sí. Es salvaje.

Gina: Si eres japonesa, definitivamente has oído hablar de nosotros. ¿Correcto? Pero en Norteamérica tal vez no has oído hablar de nosotros.

Chris: Dato curioso, si estás caminando por las calles de Tokio y miras hacia abajo, como, las tapas de la boca...

Gina: ¡Sí!

Chris:... para alcantarillas, se ve el logo de NTT.

Gina: NTT.

Chris: NTT está en todas partes.

Gina: Totalmente. Y, ya sabes, mi dato divertido favorito sobre NTT, por supuesto, NTT es un grupo de empresas operativas. NTT DOCOMO es una de ellas, una de las compañías inalámbricas más tempranas que salieron de Japón. Ellos inventaron el emoji.

Chris: Me encanta ese dato divertido.

Gina: Eso es totalmente lo que cerró el trato. Esta es la cosa, ¿verdad? Entonces, NTT adquiere Postlight y algunos otros, realmente una especie de espíritus afines increíbles.

Chris: Sí.

Gina: Enfocada en construir un gran producto. Y todos nos unimos... ¿como los Vengadores? No soy realmente una persona de Marvel. ¿Son los Vengadores los que son todos diferentes?

Chris: Oh, sí. Totalmente.

Gina: Sí. Todos estos increíbles, increíbles superhéroes se unen en equipo. Estamos trayendo, ya sabes, gran desarrollo de productos y plataformas...

Chris: Sí.

Gina:... impulsado por experiencias de usuario hermosas e intuitivas, a grandes empresas, pequeñas startups, organizaciones sin fines de lucro, ONGs, en todas las industrias, de verdad.

Chris: Sí.

Gina: Así que básicamente, podemos hacer todas las cosas que Postlight solía hacer, pero solo a gran escala con, como, un equipo increíble se unió a nosotros.

Chris: Sí. Y seguimos enviando cosas.

Gina: Sí.

Chris: Como, a eso se reduce, ¿verdad? Si necesita que alguien vaya a implementar una plataforma lista para usar, es como, ya sabe, en realidad que... hay grupos en otras partes de NTT Data que ayudarán a hacer eso.

Gina: Eso haga eso. Derecha.

Chris: Y podemos referirte. Pero si necesita algo que se adapte a la medida exactamente de lo que está haciendo, somos nosotros.

Gina: Eso es solo una gran experiencia de usuario.

Chris: Si.

Gina: Experiencia del empleado, experiencia del cliente, experiencia del socio. Simplemente una gran experiencia.

Chris: Correcto. Y ahora tenemos un equipo de miles de personas que pueden ayudarte a hacerlo, lo cual es realmente genial.

Gina: Sí. En realidad es bastante salvaje.

Chris: Sí. Así que...

Gina: Ese es nuestro juego. (Risas)

Chris: Tenemos un juego.

Gina: Me alegro de que hayas preguntado, por cierto.

Chris: Pero tenemos el ADN, el ADN de una startup, ¿verdad?

Gina: Sí.

Chris: Porque estábamos reuniendo a todos estos grupos. Y así, creo que de lo que sería interesante hablar hoy es, ¿cómo mantienes algo de esa mentalidad de propiedad cuando estás liderando un grupo? ¿Correcto? ¿Y por qué es importante que las personas de todos los niveles de liderazgo piensen como un dueño? ¿Correcto?

Gina: Piensa que un dueño es tan, tan importante, ¿verdad?

Chris: Esto es... Esto fue como, el... Cuando estaba pensando en este tema, creo que este es el consejo más importante que le daría a alguien en su carrera, especialmente cuando saltan a la dirección y al liderazgo.

Gina: Sí.

Chris: Piensa como un dueño.

Gina: Sin lugar a dudas.

Chris: ¿Verdad?

Gina: Sin lugar a dudas.

Chris: Cambia toda tu perspectiva sobre lo que estás haciendo, e informa literalmente cada decisión que tomarás.

Gina: Todos los días. Eso es correcto. Es la diferencia entre, tengo una descripción de trabajo y una lista de tareas, y voy a pasar y voy a marcarlo y lo voy a hacer bien. ¿Correcto?

Chris: Sí.

Gina: ¿Qué está tratando de hacer el negocio y cómo puedo ayudar a impulsarlo?

Chris: Sí. Exactamente.

Gina: ¿Verdad? Es como, pensar fuera de la descripción del puesto.

Chris: Así es.

Gina: Un poco. Es un gran cambio de mentalidad. Y lo vemos con nuestros clientes, también. Al igual que, algunos de nuestros mejores clientes estaban pensando como un dueño. Y, de hecho, me encanta trabajar con esos clientes. Se trata de CMOs, VPs de directores digitales, directores senior. Estos son líderes dentro de sus orgs...

Chris: Sí.

Gina:... quienes son como, el negocio necesita ser digital. Tiene una mala experiencia. No tiene experiencia en absoluto. Se necesita de una gran experiencia. Y estoy en una misión para que eso suceda.

Chris: Correcto.

Gina: Y me encanta trabajar con estos clientes, no sólo porque son ellos con los que el éxito es... (Risas) Ya sabes, lo más probable.

Chris: Correcto.

Gina: Pero porque sé que están dando un gran salto al asociarse con nosotros.

Chris: Sí.

Gina: Porque están poniendo su carrera en juego, y están tomando su misión personal, y diciendo, voy a llegar contigo, y quiero hacer esto contigo.

Chris: Exactamente.

Gina: Lo cual es solo un tremendo voto de confianza en nosotros, y además, honestamente, nos pone en juego.

Chris: Correcto.

Gina: Nuestro próximo ir a la línea.

Chris: Pero eso nos gusta.

Gina: Lo que también maximiza el éxito, ¿verdad? Porque tenemos que pensar como, oh, este es ahora nuestro problema.

Chris: Este es ahora nuestro problema.

Gina: Y tenemos que ayudar a esta persona.

Chris: Tanta gente no se inclina de esta manera, porque es arriesgado.

Gina: Muy arriesgado.

Chris: Implica que estás tomando riesgos. Estás diciendo, voy a ir a aguas inexploradas para tratar de hacer algo que no estamos haciendo. A muchas empresas de servicios tampoco les gusta esto. No quieren estar en una posición arriesgada. Quieren ser todas las cantidades conocidas. Queremos la lista de requerimientos por adelantado, queremos que el alcance esté claramente definido. Queremos, ya sabes, que no haya lugar para el error. Porque vamos a, ya sabes, basar nuestras horas de facturación en lo que nos estás diciendo. Entonces es muy atípico, en realidad, tener un proyecto y un arreglo donde no haya límites tan claramente definidos alrededor de la cosa. Porque estás tomando algún riesgo. Pero los propietarios se arriesgan. Esta es la cosa. Si encontraste una startup. Ni siquiera... ni siquiera tiene que ser una startup. Si tomas, ya sabes, tomas un nuevo trabajo donde dirijas un grupo, estás asumiendo inherentemente algún riesgo a medida que vas tratando de impulsar el negocio hacia adelante. Hay que entender dónde está el mercado y qué quiere la gente, ¿verdad? Lo que tus clientes están pidiendo, o lo que van a estar pidiendo, y cómo orientas tu producto o servicio o empresa alrededor de esa cosa, en lugar de, ya sabes, la lista de predefinidas “bup bup bup bup ba, voy a bajar por la lista de verificación. ¿Correcto?

Gina: Así es. Voy a bajar por la lista de verificación.

Chris: ¿Sabes?

Gina: Así es. Algo pasó en esta oficina esta semana, voy a admitirlo a todo el mundo que escuche el programa, y voy a hablar de nosotros en tercera persona. Entonces aquí está lo que pasó.

Chris: Bien.

Gina: Gina leyó un libro de negocios. Y con todo el celo de un nuevo, un nuevo converso, llegó a la oficina y estaba como, Chris, aprendí todas estas cosas realmente nuevas e importantes y quiero decírtelo. Y yo solo te salpicé, te regalé...

Chris: (Risas) Esto es cierto.

Gina: Esto es todo lo que aprendí. Y Chris estaba como, sí, todo eso es bastante obvio. Esas son ideas bastante obvias. No sé si esas son las profundas percepciones que crees que son. Y también, como, estas son conversaciones a las que tú y yo hemos venido y hemos tenido juntos orgánicamente desde hace siete años. Y yo estaba como, oh. (Risas)

Chris: (Risas) Esto hace que suene como si estuviera tratando de sacar el viento de tus velas.

Gina: Oh, no.

Chris: Yo no lo estaba.

Gina: No estabas. I... Esto es total, ya sabes, exageración, hipérbole. Pero fue, fue un momento divertido. Entonces, leí este libro, Liderazgo basado en la realidad de Cy Wakeman. Lo enlazaremos en las notas del programa. Y Cy, espero que vaya a... Te enviaré una nota. Realmente disfruté el libro. La premisa del libro es que, ya sabes, los líderes que son más efectivos entienden la realidad en la que están operando, ¿verdad? Y ellos lidian con esa realidad, ¿verdad? No las historias que se cuentan ellos mismos al respecto, ni el tipo de ego, ni el, como... Son como, ¿cuál es la realidad de nuestro negocio? ¿Cuál es el siguiente paso que tengo que hacer para agregar valor? Parece muy, muy, muy simple.

Chris: Pero es realmente difícil.

Gina: Es muy difícil, ¿verdad? Porque, cuando piensas como dueño, tu único aporte no es como, oh, esta es la lista de tareas que me ha dado mi jefe, ¿verdad? Cuando estás pensando como un dueño, tu principal estrella del norte es, ¿qué estamos tratando de hacer en este negocio? Y cómo es la forma en que estoy pasando mi día a día, mi lista de tareas y mi calendario, ¿está avanzando las cosas que estamos tratando de hacer?

Chris: Si.

Gina: ¿Verdad? Y cómo lo alineo para que sea, esté moviendo eso hacia adelante, ¿verdad?

Chris: Si.

Gina: Esto es, escucha... Esto es duro. Esto es difícil en las grandes organizaciones. Ya sabes, en situaciones... los hechos en el terreno cambian, día a día.

Chris: Constantemente.

Gina: Esto es difícil, ¿verdad? Tienes que mantenerte conectado con lo que es, ya sabes, se trata de liderazgo. Comunicar. Lo que estamos tratando de hacer. ¿Correcto? Ya sabes, leyendo entre líneas, entendiendo la situación. Simplemente me encanta esta premisa, ¿verdad? Porque, ya sabes, entonces, un ejemplo de una realidad, ¿verdad? La gravedad es una realidad, ¿verdad?

Chris: (Risas)

Gina: Como, la gravedad existe en el mundo.

Chris: Sí.

Gina: Como, ahora mismo me estoy apegando al suelo por la gravedad. Estoy agradecida, porque me alegra que no esté flotando en el espacio.

Chris: Eso es realmente cierto.

Gina: Eso haría mi día mucho más complicado, ¿verdad?

Chris: Si.

Gina: Pero la gravedad también requiere que necesite mi inhalador de asma cuando estoy escalando una colina, ¿verdad? Como, requiere esfuerzo cuando me mudo.

Chris: (Risas) Bien. Si.

Gina: Bien, así que quédate conmigo aquí, ¿verdad? Digamos que en el mundo con fines de lucro y de los negocios, ¿verdad? Hay ciertas gravedades que... (Risas)

Chris: Yo llego a donde vas. Si.

Gina:... que existen. ¿Correcto? Ahí está el capitalismo. Hay necesidad de crecimiento. Como, hacer más con menos, creo, puede sentirse como una afrenta a un empleado asolado que simplemente se siente sobrecargo de trabajo y mal pagado e infravalorado, ¿verdad? Pero es literalmente lo inevitable... (Risas) ¿Correcto?

Chris: Correcto. Es como una ley del universo.

Gina: Es una ley del universo. Y no, no creo que tenga sentido que debatamos si el capitalismo es o no el mejor sistema, y si este o no... simplemente lo es. ¿Correcto?

Chris: Si.

Gina: Entonces siempre va a haber un empujón hacia, ya sabes, en un tiempo de inacción, hacer el plan o ajustar el plan, y en un tiempo activo, ya sabes, maximizar, ya sabes, la ola, ¿verdad?

Chris: Así es.

Gina: Y creo que, ya sabes, en cualquier situación de negocios, o estás logrando demasiado o poco.

Chris: Si.

Gina: Ningún plan y ningún pronóstico es nunca correcto.

Chris:... es exactamente correcto. Así es.

Gina: ¡Nunca está bien! Entonces como que tienes que saber: de qué lado estoy, del plan, y...

Chris: ¿Y cómo me estoy adaptando?

Gina: ¿Cómo me estoy ajustando?

Chris: Así es.

Gina: Estoy siendo flexible.

Chris: Sí.

Gina: Sobre, bien. No es ideal, cómo nos estamos acercando a esta cosa. Pero, ¿sabes qué? Tenemos que hacer lo que sea necesario porque estamos atrasados.

Chris: Correcto.

Gina: ¿Sabes?

Chris: Y aquí es donde las metas de la persona y las metas de la organización pueden estar en conflicto.

Gina: Sí.

Chris: Y un dueño siempre priorizará los objetivos de la organización, ¿verdad?

Gina: Sí.

Chris: Ellos quieren averiguar, ¿cómo puedo... Es existencial. ¿Cómo sobrevivo como empresa? Incluso cuando eres una gran empresa, siempre hay amenazas existenciales provenientes de diferentes grupos o de diferentes líderes o lo que sea. Entonces, ¿cómo te aseguras de que te estás poniendo en la mejor posición posible? Permítanme poner un ejemplo. Aquí hay uno típico. Quiero hacer crecer mi equipo. Un directivo dirá, necesito aumentar el tamaño de mi equipo en el próximo año. Y la realidad es que un dueño no diría eso. Un dueño no diría, mi objetivo es tener, ya sabes, 100 personas más.

Gina: Así es.

Chris: Un dueño diría, necesito averiguar qué necesita el mercado.

Gina: Correcto.

Chris: Y el equipo es un medio para un fin.

Gina: Right. Growth is a byproduct of that. If I'm meeting the needs of the market...

Chris: That's right.

Gina: ...we will grow.

Chris: And it is a wonderful thing to have a growing team. And it can be very, you know, professionally satisfying to have a greater impact, and to have more management responsibilities and all of those things. So I'm not saying there isn't value in that. There is value.

Gina: Right.

Chris: But the tweak is, it has to be in response to something. It has to be within the context of, what you are trying to achieve. It's not by itself a means to an end.

Gina: That's right.

Chris: And I think that there are a lot of smaller things like that, where they're one or two steps removed from the actual goal of the organization. And if you, as a manager or a leader, can figure out how to reorient your goals so that they match the organization's goals, everything gets easier. And there's an alignment there that is so clarifying when you are trying to make decisions about the guidance you're giving your people, or the things you're doing with your product, or the way you're interacting with your customers. It gets so much clearer because you know what you're going after. Versus when you are trying to jam together these competing priorities, because you're not in alignment with where the company's going.

Gina: Right. 

Chris: And it's hard, right? It's hard. Because you lay out a vision, you lay out a north star, and then it's very easy to look at things that are happening on the ground on a day to day basis and say, well, wait a second. This thing that I'm doing...

Gina: ...that's not reflective of what you said.

Chris: Yeah! 

Gina: What you said we were trying to do. 

Chris: It doesn't match up. This is not the north star, this is not... But as an owner, you are thinking about where you're going, and it is aspirational. And then you are trying to match up the things that you are doing with the thing you aspire to.

Gina: Right. That's right.

Chris: And they're not always exact, right? But that's okay, because they align with survival, and keeping the thing intact, and taking the next right step, and moving forward, one day, one week, one month at a time.

Gina: That's right. I mean, the gap between current state and aspirational state, that gap, that's the work.

Chris: That's the work.

Gina: That's not hypocrisy...

Chris: That's exactly right.

Gina: That's just, that's just the work.

Chris: Yes.

Gina: I think we saw this in such, just sort of stark... (Laughs) detail, like, when when the pandemic happened and we all, you know, worked from home, and the, just the need and the appetite for just, you know, great, particularly, like, collaboration tools, ways to work one on one another, remotely, just absolutely spiked. Right? And so many, you know, SaaS companies and service companies, you know, just absolutely exploded because there was just this incredible spike in appetite, right, for those services, including our business. We saw a big spike, because I think everyone went home and went, oh no, we are not equipped to connect with our customers online.

Chris: Digitally. Yeah. 

Gina: Digitally. And that's the only place we're going to connect with them.

Chris: Yep.

Gina: So we saw a huge spike, and I think during that time, so many businesses projected that that state would continue, that we had made a permanent shift. Right? And so, you know, now we're three or four years later, and you can look across the industry, and you see layoffs and reductions happening. Right? You see CEOs coming out and saying, we projected that we were going to be here, and that the market was going to need our services, and that the new revenue lines that we branched into were going to be... and we were wrong.

Chris: Right. 

Gina: We were wrong. And so we now, we have to correct the size of our team. And I think that... that stinks, right? And I understand why people can look at that and say, you know, these greedy companies overhired, and they made a bad bet, and now the people who had jobs no longer had jobs. They're the ones who suffered. And, look. Like, it sucks. It sucks to be in a tough job market. It sucks to be in, just, a tough market in general.

Chris: Yes.

Gina: But there's this feeling of, like, oh, you know, that was like, you know, we said we were going to be this thing and now we're not that thing and you're liars. And it's like, okay, I could see that perspective. But also, like, the circumstances change.

Chris: That's right.

Gina: The circumstances changed. The pandemic we could have never predicted or prepared for, right? Market changes, you know, war, all sorts of things happen. Right?

Chris: Right.

Gina: And that's just external. All sorts of things can happen internally too, right?

Chris: Yeah.

Gina: Changes in leadership, transformation. You know, it's just... all the things, right? 

Chris: All the things. I had a manager earlier, early in my career, say, you always have to defer to reality. It's the same thing with this reality-based leadership, right? Whether or not you want it to be true, reality is true.

Gina: Yeah, the facts are what the facts are. Yeah.

Chris: You are living with... The facts are what the facts are. And so, you've got... It's wasted effort to push and push and push against the environment that you're in, as opposed to stepping back, saying, I'm going to take an accurate read of the environment that we're in, and then I'm going to chart my course.

Gina: That's right. 

Chris: And that course may be ten degrees off of where I thought it was. It may be 30 or 40 or 100 degrees off of where I thought it was, but I've got to do it. Because I have to reorient around what is real. What the picture is now. Now we see this with our clients all the time too. You know? Our clients will bring us in and say, we're aiming at this thing. And then six, nine, 12 months later, it turns out we're actually aiming...

Gina: Aiming a little bit to the left.

Chris: A little bit to the left.

Gina: Or maybe a hard right. I mean, you know, like... (Laughs)

Chris: And the way that we respond to it is... 

Both: Okay.

Chris: Let's shift. Because this is the kind of mindset that you need to be successful, right? In the business world, and the technology world, is you have to be able to... This is what I think.... You know, Agile gets kind of a bad rap nowadays.

Gina: Yeah.

Chris: This is what Agile...

Gina: This is what Agile is.

Chris: ...is supposed to be.

Gina: This is what is so important.

Chris: This is business agility.

Gina: Yes. That's right, that's right. You flex.

Chris: You flex. 

Gina: You adapt. You assume that things are going to change, and you get ready to handle that change.

Chris: Exactly.

Gina: That's right.

Chris: And bringing an ownership mindset is the way you do it. That's how you get rooted in, how are we making the right decisions? Or at least taking the right next step? You have to think, like, I own this business. I am going to think about its survival, and I'm going to let that drive what we go do in the next ten, 20, 30 days.

Gina: Yep. I have another example. I think it's important, I think when you're working inside an org and you see something happening inside your org that doesn't make sense to you. I think that it's easy to make up a story about why that thing is happening. So like, so... So, for example, I was talking to a friend. It's like, you know, we're doing these marketing campaigns. They feel kind of weird and gross and aggressive. I don't really know why we're doing that. You know, things are changing here. Leadership is, they're just... They're just, all they want is revenue. They don't care about how it looks. You know. And it's the story of just like, a malicious intent or misguided or incompetence, right? But I think an owner might be like, we've got a top of funnel problem.

Chris: Right. 

Gina: We don't have enough customers coming in. What we're doing currently is not bringing in the leads that we need. So what are we going to do? We gotta do something different.

Chris: We gotta get more leads.

Gina: We gotta get more leads. So let's try some things.

Chris: Yeah. 

Gina: Right? And, look, we're not, you and I are not... We're not marketing people through and through, you know what I mean? And sometimes I hear about marketing initiatives and I'm like, that sounds, gosh, I just get spammed all the time with cold calls and oh, you know, like... But also it's like, we have a top of funnel problem, and we have to try different things. And this is an experiment, right? And so I think, you know, a piece of advice I would give to folks who are sort of making up stories in their head about why, why things are happening. And, you know, we said we were this thing, but we're actually not that thing. And, you know, this is a bait and switch, and this isn't in my job description. Or, why is that person getting promoted and I'm not getting promoted... You have to kind of step back and be like, what is happening in the business? Why is this happening? Sometimes it's just a conversation. Like, hey, I noticed we're doing this different thing, or I noticed that what we say we want to do is not actually what's happening. Like, like... Why that gap? And like, what could we do to bridge that gap?

Chris: Yeah. 

Gina: I think that's, like, the way that you start to orient yourselves a little bit more around that, that ownership mindset. You know?

Chris: Yeah. So, to that end, can you talk about this SBAR thing, this acronym?

Gina: (Laughs) Oh yeah.

Chris: Yeah. Because... In all seriousness...

Gina: (Laughing) I came into the office and I was like, Chris, I got to tell you about the SBAR.

Chris: Yeah. You know, I mean, we're kind of allergic to acronyms. 

Gina: We are very allergic to acronyms.

Chris: So if you come to me with an acronym, then I'm going to be like, whoa!

Gina: I immediately apologized for the acronym, because we are deeply allergic to acronyms. But I learned a new acronym. It's SBAR. S-B-A-R. And this is a tool that's actually in the, in this book, Reality-Based Leadership, which... this sounds like a commercial for the book. And... I actually didn't... 

Chris: We don't know this author.

Gina: We actually don't know this author. Maybe we'll try to get her on the show.

Chris: That'd be cool.

Gina: I'll reach out. So, SBAR. This actually comes from the healthcare industry. 

Chris: Okay.

Gina: And, it's a way to raise an issue and get to a decision efficiently and quickly, sort of... And use the leader's time, or to escalate this in a way that, you've done all, kind of, the pre-thinking. 

Chris: Okay. So how does it work in health care?

Gina: Nurse has to call a doctor in the middle of the night, wake them up. Wake her up. We got a problem. 

Chris: Okay.

Gina: We have a patient with a problem, and I need, you know, a green light or a red light. I need a green light on a path forward. And so, the SBAR, it stands for situation, background, assessment and recommendations. It is...

Chris: Situation, background... 

Gina: Background.

Chris: Assessment.

Gina: Assessment.

Chris: Recommendations.

Gina: Recommendations. Situation. One line. The headline. I got... I don't know, I'm not from healthcare. I got a patient coding due to this issue. Due to this reason. Background. Patient came in, gave them this treatment, they responded this way.

Chris: Assessment.

Gina: Assessment. We think that this is the condition that the patient is suffering from.

Chris: Yep.

Gina: Recommendations. One, we think we should do this. Two, optional, you know, alternately, we could do this. Three, we could do this. So you've prepared, you prepare the SBAR, and you put this in front of the doctor. You awaken the doctor up, right? This is the equivalent, in the business world, of, like, I'm going to escalate this to my executive leadership team.

Chris: Mhm.

Gina: Because I got a burning fire and I need, like, you know, support, or a yes/no on this.

Chris: Right. But here's what I'm not hearing you say. I'm not hearing you say, we've got a burning fire, what should I do?

Gina: That's right. (Laughs) You don't escalate to your executive leadership, and you don't wake up the doctor in the middle of the night with, I've got a burning fire and I don't know what to do.

Chris: Right.

Gina: Because that leader or that doctor is going to say, what's happening? What was the background? What is your assessment? And now what are your recommendations, right? 

Chris: (Laughs) Right.

Gina: So, so, you're doing, the SBAR is doing all that thought up front, and presenting it to the leader. And I think that, one of the important parts of, of the SBAR, right, is as you write this, as you do this exercise of pre-writing this case that you're going to bring to your, you're going to escalate to your leadership, is you gotta take all the editorial out of it. All the stories you're telling yourself, you're... It's just the facts.

Chris: Yeah.

Gina: You gotta drain the swamp. (Laughs) Use all... Just the facts. These are the realities. And so, I think this is a useful exercise, right? For the person... 

Chris: It's clarifying. Yeah.

Gina: ...the person writing it, right? Because I think that, we're human beings. Our brains take facts and they link them together with the glue of stories. We tell stories to ourselves all day long.

Chris: We are storytellers. Mhm.

Gina: We are storytellers. And that really serves us in a lot of ways, and really works against us a lot of ways. When it's your ego that's telling you the story... 

Chris: Exactly. 

Gina: ...about the fact that you're getting screwed for this or that, or you're not being... 

Chris: Or this person doesn't like me, or like...

Gina: This person doesn't like me, and they're trying to, you know, they're trying to do, you know, under the table deals to work around me. And this is, you know, I was not respected, and this is not the process, and this place isn't what they say it is... Like, all those stories, which we all tell ourselves. Every day.

Chris: I feel like I did this yesterday to you! 

Gina: (Laughs)

Chris: Like it is normal and natural. So it's not like you shouldn't do it. I mean... Or that you should never do it, right? It is that you have to be able to work through it, and recognize, okay, this is not really serving me, in order to make a decision.

Gina: That's right. You can step back and say, what is actually true about what I'm saying.

Chris: Exactly.

Gina: Like, what are the facts of this situation? And drop... and don't be like, you know, in last week, that person looked at me sideways, so I know that they're out to get me. (Laughs) You know, you have to drop all... right? Like, what is the situation in front of me? So, this is something that, you know, in our partnership, part of the reason why I love working with you and working, working together in a partnership, is that we help each other do this, right? Like, and I think that this is such an important technique to have that trusted person that you can just be like, can I run this story by you?

Chris: Yeah. 

Gina: Because I'm stuck in a story right now, and I'm feeling real negative, and real annoyed. And I just want to run this by you. Does this sound right to you?

Chris: Yep.

Gina: I work with this amazing executive coach who I hope... I don't think she's taking clients right now, so when she is, I'm going to talk about how great she is and maybe even have her on the show. But this is something she does for me, just so, so well. I will tell her the story of what's happening. And at one point, last time we talked, I said something like, you know, this thing is happening and it's a travesty. And she went, oh, it's a travesty? And she just started chuckling. (Laughs)

Chris: Wow.

Gina: It was so, so good.

Chris: Yeah.

Gina: Because I realized how absurd what I was saying was.

Chris: Yeah.

Gina: And how, like, my language around it, like, that I had just let the story kind of take over. And I was like, oh, actually this just isn't that big a deal. 

Chris: Right. 

Gina: And this requires, like, a conversation. A reframing. Or, like, this thing that happened, it's fine. It takes all the sort of ego and emotion out of it, and it just... it takes all the energy. Like... like, that.... like, those ego stories require, like, just the energy that you spend, like, spinning.

Chris: Oh my God. It's all charged up, and... Yeah.

Gina: Yeah. And you're just, like, tense, and you go into your next meeting looking mad...

Chris: You don't make your best decisions like that. Like, that's not...

Gina: You don't make your best decisions like that. That's right. So, I think that part of thinking like an owner is just dealing with those facts. So, the SBAR is a, one interesting tool that... 

Chris: Yeah.

Gina: I haven't, we haven't used in practice yet, but it's something I want to... I actually want to write a few myself, for my own escalations, before we talk to our team about, hey, can we try this?

Chris: Same. Yeah.

Gina: You know?

Chris: I'm thinking of another tool that we can give to people, which is similar to this. It comes from another book that I listened to on audiobook. It's called Turn the Ship Around.

Gina: Uh huh. Uh huh.

Chris: It's written by a retired submarine captain, like in the Navy. Who, you know, figured out how to take a submarine and its crew that was doing really poorly on a lot of metrics in the Navy, and turn it around, and make it one of the highest-performing ships. Everybody got promoted. Everybody wanted to re-enlist. Like, it was a big deal. It's a fascinating book. One of the tools he has in that book, Turn the Ship Around, is using "I intend to." statements.

Gina: Oh! Tell me, say more about that.

Chris: So here's the idea. In the military, right? In the Navy, it's command and control. You've got someone at the top who gives an order, and then the order filters down to the, I don't know the naval structure off the top of my head, but the lieutenants, and then they send it to the ship commanders and... 

Gina: The sailors. Yeah. Right.

Chris: You know, and it goes all the way down. And so, when you're a new enlistee, you're just... You're getting a list of orders and you're following the orders. That is not ideal. Because it leads to rote following of what you're being told, as opposed to critical thinking. SBAR, right? Knowing the situation, getting the background, making an assessment yourself, and then saying, this is what I think we should do. So there's a, there's a passivity to it when it's just total command and control.

Gina: That's right. You're just a robot, you're a machine. You're following orders.

Chris: That's right. And so what this captain tried to do on his ship is say, no, no, no, we're all going to have some leadership involved. He called it the leader-leader structure, as opposed to leader-follower. And one of the ways you enable leader-leader is by encouraging people to make their own assessment and recommendation, right? So rather than waiting for an order, saying, captain, we are off-course, I intend to adjust the ship 30 degrees to the left. You know, there's still room to adjust, right?

Gina: Right.

Chris: If the captain is like, well, wait a second. There's a reason that we're going on this course... 

Gina: Right. There's a rock over there, let's not do that.

Chris: Exactly. You can still say it. But most of the time, the captain can just say, very well. And things move along. And what he noticed in this example, and what I think he sees in a lot of, you know, companies that he consults with, is that errors go way down. People feel more empowered, and they feel more connected to what they're doing, because there's an active, you know...

Gina: That's right. 

Chris: ...role to their jobs, where they feel in control. They feel like, oh, I'm using my brain and I'm going after things, you know? And I'm not just waiting for orders.

Gina: Right.

Chris: Maybe this is too far an analogy, so call me out on it. But this feels like the naval equivalent of "think like an owner."

Gina: (Laughs) It is. It's true. 

Chris: Right?

Gina: Yes!

Chris: It's, if you're a low-level person, you just have to think like, this is your submarine. To make sure that you're making all the right decisions. You might be in engineering, or you might be on sonar, or you might be on navigation, but you have to think about, how am I making the right decisions for myself and for the whole rest of the crew?

Gina: And when you're in a submarine, you are literally in a metal tube.

Chris: That's the thing. 

Gina: Underwater. 

Chris: Right. 

Gina: Like, everyone's life is at stake.

Chris: It's life and death, right?

Gina: Right? Yeah. Everyone is very highly motivated to think like... (Laughs) Like, there's not, like, another easy submarine you can just kinda hop to if you're not happy on that submarine. (Laughs)

Chris: Right. Exactly, exactly.

Gina: Which can be sometimes different in the business world. But yeah, I mean, I love that. That seems very anti-military. How did the military feel about it?

Chris: I think he met a lot of resistance and a lot of struggle. But the results spoke for themselves. Like, he was able to do this and the performance of the ship completely, you know did a 180. And it was one of the most prized submarines in the Navy. It's a fascinating story. But this idea, "I intend to," and making sure that your team... First of all, you yourself as a leader should be thinking, when I bring something to my leadership, how am I making sure that I'm bringing a recommendation, right? Here's my read of the situation. I intend to do this. Maybe you need to talk through it. Maybe you don't know what the answer is, but you're at least saying, here are the paths I've thought through, right?

Gina: Right.

Chris: I'm thinking this one. There are a couple other options. Can we talk through them? Like, that feels like an okay recommendation, versus just, I have this problem, I'm not sure what to do with it, please help.

Gina: Right.

Chris: Or, to what you were saying before with the, you know, the gravity problem situation, where you're like, I don't like being on this submarine so I just want to, you know, why are we even here?

Gina: (Laughs)

Chris: Y es como, bueno, bien, bien, eso no es...

Gina: (Riendo) Derecha.

Chris: Sabes, estás en el sub.

Gina: Sí. Estás en, estás aquí. Estamos aquí. ¿Verdad? No tiene sentido debatir por qué estás aquí, ¿verdad?

Chris: Correcto. A lo mejor ese no es el punto de conexión perfecto, ya sabes. Pero sí pienso esta idea que, tienes que aceptar la realidad.

Gina: Así es.

Chris: Y luego dentro de la realidad, tienes que decir, voy a hacer mi propia lectura. Mi propia valoración. Y cuanto más lo hagas, mejor te pongas en ello. Cuanto más se pueda pensar, voy a tomar una decisión estratégica que esté alineada con la estrella del norte. O bien, voy a reconocer que lo que el negocio necesita ahora mismo es, como, un poco menos que la estrella del norte, y aun así voy a hacer esa recomendación, porque sé que nos va a estar moviendo en la dirección correcta, ¿sabes?

Gina: Correcto. ¿Qué puedo hacer dentro de los parámetros de nuestra realidad actual para ayudarnos a avanzar, frente a, digamos, quejarme de la realidad actual o cuestionar la realidad actual, o recomendar cosas que no son posibles en la realidad actual? Como, simplemente hagamos brotar alas y volar fuera de este océano. Ya sabes. (Risas)

Chris: (Risas) La solución de las alas germinadas no es útil.

Gina: Y quiero... Quiero decir, solo para traer esto de vuelta a la gestión de productos y al producto y a la construcción de software, porque siento, siento la necesidad de hacer... Porque, ya sabes, mira, realmente me atraen los temas de liderazgo. Y sé que cubrimos muchos temas de liderazgo. Creo que los dos somos justos, aquí es donde están nuestros cerebros ahora mismo.

Chris: Simplemente nos gusta. Sí, sí.

Gina: Pero esta es la diferencia entre la gestión de proyectos y la gestión de productos. ¿Verdad? Esta es la diferencia entre cascada y agile.

Chris: Oh, interesante. Si.

Gina: Como, esta es la diferencia entre, voy a obtener todos mis requisitos y cumplirlos, en lugar de, como, voy a trabajar en sprints de dos semanas y voy a ajustarme a medida que escuchemos comentarios de nuestros usuarios. Como nosotros, ya sabes, como las, tal vez las prioridades del negocio cambien. Ya sabes, si la fecha de envío es fija versus flexible.

Chris: Mm.

Gina: Como, todos los factores en el terreno cambian con el tiempo. El software tarda mucho tiempo en construirse, ¿verdad? Pero como, eso, ya sabes... Poder operar dentro incluso de realidades cambiantes en el curso de un proyecto, o construir una plataforma, creo, es muy importante. Y hablamos de este proyecto para cambiar de producto un montón.

Chris: Sí.

Gina: Sabes, muchos clientes de Launch se burla de esto, ¿verdad? Pero muchos clientes de NTT Data, que son servicios de TI más tradicionales, buscan la administración de proyectos y, ya sabes, basada en tickets, por horas... Y eso es bueno. Quiero decir, a veces eso es solo la necesidad.

Chris: A veces solo necesitas eso.

Gina: A veces esa es la necesidad. Y eso no quiere decir... Pero lo que, parte de nosotros hacemos es como, esto no se trata de, ya sabes, horas y cuerpos y, ya sabes, exactamente cantidad... Ya sabes, se trata de, como, cómo enviamos la mejor experiencia. Dados sus parámetros, su presupuesto, su línea de tiempo, el principal requisito. ¿Qué tiene que ver esta cosa?

Chris: Sí.

Gina: Muy bien. Vamos a hacer que haga esa cosa. ¿Conocemos todos los detalles? No. Estamos abrazando el hecho de que no sabemos. Nos vamos a centrar en las cosas que impulsan el mayor valor.

Gina: Eso es lo más significativo para ti.

Chris: Eso es lo más significativo para ti. Esto es... Este es un episodio completamente diferente de podcast, me siento como.

Gina: (Risas)

Chris: Cuando...

Gina: Tenía que.

Chris: Si.

Gina: Tenía que hacerlo.

Chris: Siento que el título “dueño del producto” es malentendido, y mucha gente no lo entiende.

Gina: Ooh. Oh, deberíamos grabar totalmente este episodio.

Chris: ¿Sabes? Y, como, scrum, la metodología scrum tiene una especie de, como, retorcido, creo, lo que significa el propietario del producto. Pero lo que acabas de describir, ¿cuál es el estado ideal para un propietario de producto? Es esto. Trayendo un... La mentalidad del dueño de la empresa pero a nivel de producto.

Gina: Así es. Si.

Chris: Como, estás tomando las decisiones que son en el mejor interés del producto. Pero mucha gente juzga mal eso.

Gina: Extraño eso. Extraño eso. Así es, así es. Es como, bueno, este es el mandato del producto. Es como, bueno, pero ¿cómo se conecta eso con el negocio? Tiene que estar informado sobre el negocio.

Chris: Tiene que estar informado sobre los negocios.

Gina: Siempre tiene que estar informada sobre los negocios. Cada cosa que haces en el trabajo tiene que estar informada sobre el negocio.

Chris: Sí. Esto fue genial.

Gina: Sí, ¡esto fue muy divertido!

Chris: Estamos dejando a la gente con nuevas herramientas. SBAR, “me propongo”, conseguimos libros para leer.

Gina: ¡Lo sé! Nos dieron un par de recomendaciones de libros.

Chris: El titular es “piensa como un dueño”. Siento que deberíamos tener impresas camisetas de “piensa como dueño”, que podríamos mandar...

Gina: En serio. Voy a tatuarme esto en mi, especie de, antebrazo interno. Porque tengo...

Chris: (Risas) Por eso no somos gente de marketing.

Gina: Yo, veo... (Risas) Sólo... Esto es, tengo que recordarme esto todos los días. Creo que todos lo hacemos.

Chris: Todos lo hacemos.

Gina: Todos lo hacemos. El gran efecto secundario es que, cuando piensas como un dueño, así es como te va bien. Como, tus otros líderes serán como, esa persona es un verdadero líder. Si tu objetivo no es mejorarte a ti mismo, es mejorar el negocio, en realidad te estás mejorando a ti mismo. Como un lado, como subproducto.

Chris: Es increíble cómo funciona eso. Sí.

Gina: Es increíble... Hemos visto a tanta gente ascender y subir de rango y simplemente, solo obtener estas enormes, mayores oportunidades y responsabilidades, solo porque así es como operan. Ese es el objetivo.

Chris: Bien. Entonces, ¿qué queremos que haga la gente? Hazte el tatuaje y luego... (Risas)

Gina: Hacerse el tatuaje. (Risas)

Chris: ¿Enviarnos una foto por correo electrónico? Catalizador en...

Gina: Catalyst at...

Ambos: NTTdata.com

Gina: Últimamente no estamos recibiendo muchos correos electrónicos. No me gusta. Cuéntanos cómo nos va.

Chris: Me encantaría una nota.

Gina: Sí. Envíanos una nota. Nos encantaría saber de usted. Pensar como un dueño es difícil. Y me estoy imaginando a la gente pensando, como, ugh. ¿No son los dueños de eso?

Chris: No puedo hacer eso. Si.

Gina: (Risas) Entonces queremos escuchar esa nota también. Envíanos una nota. Correo electrónico: Catalyst@NTTData.com. Gracias por escuchar. Nos encanta hacer este show.

Chris: Te agradecemos. Y pronto volveremos a sus oídos.

Gina: Adiós.

Chris: Adiós.

(CATALIZADOR DE MÚSICA OUTRO)