De las estructuras internas al éxito externo

Gina Trapani: Eso es divertido. Eso es divertido.

Chris LosAcco: Genial.

Kim Curley: Realmente siento lo de los paisajistas.

Gina: (Riendo)

Chris: Ahora mismo está muy tranquilo.

Kim: Por supuesto que lo es.

(MÚSICA DE INTRODUCCIÓN DEL CATALIZADOR)

Chris: Hola y bienvenido a Catalyst, el podcast Launch by NTT Data. Soy Chris LosAcco, el VP de Producto en Lanzamiento, y me acompaña, como siempre, mi coanfitriona y socia de negocios, Gina Trapani. Gina, ¿cómo estás?

Gina: Oye, Chris, me va bien. Simplemente vamos a hacer el negocio de construir un buen software para nuestros clientes. Ya sabes, como cualquier otro...

Chris: Diseñando buenas experiencias.

Gina: Ni siquiera puedo mantener la cara recta.

Chris y Gina: (Riendo)

Gina: (Riendo) Estoy bien. Estoy muy emocionado con este episodio, porque tenemos un invitado muy especial.

Chris: ¡Tenemos un invitado muy especial! Contamos con un colega en NTT Data, del lado de consultoría. Creo que su título oficial es Vicepresidenta de Consultoría de Personas y Organizacional. Puedes corregirme si me equivoqué. Bienvenida, Kim Curley.

Kim: Lo tienes. Es perfecto. Ahora, mi título preferido es reina de todas las encuestas, pero no te llamen así...

Chris y Gina: (Riendo)

Kim:... y la compañía rara vez me deja usarlo.

Chris: Pero está en tu tarjeta de presentación, aunque.

Kim: Sí. Es. Mi tarjeta de visita secreta.

Chris: Vamos... si. Vamos a... Dejemos que el registro se refleje. Derecha.

Gina: Voy a tener que cambiar... Tengo que tomar ese. Me gusta... Prefiero comandante en jefe de mi ejército de una sola mujer, pero eso es un poco demasiado belicoso.

Kim: Sí.

Chris: Mhm.

Gina: Sabes, me gusta, me gusta la reina de todo lo que encuesta, eso es bueno.

Kim: A veces voy con Emperatriz si siento que realmente necesito jalar rango. Esa es buena.

Gina: Eso es hermoso. Kim, estoy tan feliz de tenerte en el programa, porque lo de ti y el trabajo que haces, eso me fascina sin fin, y que de verdad, de verdad quiero profundizar contigo... Porque lo veo. Veo que a ti, como, te encanta esto. Dime si lo hago bien. Tú, Kim, amas, amas a la gente.

Kim: Sí.

Gina: Como, gente. Como, irracional, ilógico, aversión al riesgo...

Kim: Desordenado...

Gina: Aversión al cambio, desordenada, emocional, impredecible, molesta, impulsada por la agenda, irritable... (Risas) Como, tú... Porque, estás hablando con dos nerds introvertidos del software. Al igual que, las computadoras son racionales y se comportan de maneras predecibles y lógicas y racionales. Y así nosotros... Nos gusta mucho esa parte. Aunque, pero, entendemos que los humanos usan software. Y así, es por eso que me fascina que hayas pasado tu carrera trabajando con la gente, y guiando a la gente a través del cambio, que es cuando las personas no están en su mejor yo.

Chris: Esa es la cosa. Es como, lo peor...

Kim: Sí. Rara vez.

Chris: Cuéntanos un poco sobre, como, ¿cómo es una experiencia del día a día en tu mundo?

Kim: Claro. Lo primero que voy a decir es, ya sabes, en el fondo probablemente soy realmente un científico social. Entonces, cómo trabaja la gente y por qué hacen las cosas que hacen, y más o menos, todas las teorías de por qué las personas toman decisiones y actúan de la manera en que lo hacen, simplemente encuentro todo eso fascinante. Si tenemos tiempo, te voy a contar sobre una interesante interacción esta mañana con clientes y ejecutivos de clientes, y fue simplemente fascinante de ver. ¿Verdad? Todos los demás estaban realmente enfurecidos, y yo estaba como, guau, eso es realmente interesante. Eso es realmente interesante. Entonces volviendo a, ya sabes, qué hago y por qué lo hago. Lo hago porque sí encuentro a los humanos absolutamente fascinantes. También creo, y esto no es un problema de software o datos o tecnología de ningún tipo, sino que todo se trata de los humanos. Y siempre va a ser sobre los humanos. Siempre ha sido sobre los humanos. Sacas a los humanos completamente fuera de la situación, y en realidad no sé qué tenemos. Ya sabes, tal vez algún día no habrá muchos humanos en el sistema.

Gina: (Risas)

Kim: Pero estoy... Estoy luchando por concebir un mundo en el que eso exista. Así que para mí...

Chris: Sí.

Kim: Lo que es constante son los humanos. ¿Correcto? Como, obtenemos todas estas herramientas geniales, obtenemos toda esta tecnología genial, aprendemos a hacer cosas diferentes, tenemos todas estas capacidades diferentes a las que teníamos antes. Pero la constante es lo humano, y cómo ese humano interactúa con todas esas elecciones y todas esas cosas que tienen a su alrededor. Entonces, para mí, esa es de lejos la parte más interesante. Y luego cuando tomas a un humano y lo pones en un entorno de trabajo, ya sabes, hablas de un escenario desafiante, ¿verdad? Estás ahí tal vez por elección, tal vez no por elección. Estás ahí para ganar un cheque de pago. Estás ahí para cumplir tu propósito. Hay, ya sabes, una amplia gama de razones por las que estás en el lugar de trabajo. Y cómo se consigue que las personas lleguen a un estado donde puedan prosperar y dar lo mejor de sí, sea lo que sea lo mejor que sea, en una fuerza laboral. Quiero decir, solo pienso, para mí, no hay un llamado superior. Realmente creo que es un llamado.

Gina: Quiero decir, de verdad, de verdad lo es. Porque cuando tienes activadas, comprometidas personas que son, ya sabes, se preocupan por una misión y están trabajando juntas, quiero decir, eso es como...

Kim: Imparable.

Gina: Puedes mover montañas.

Kim: Asóciese con todo ese software genial que está desarrollando para, ya sabe, clientes geniales en todas partes. Y ahora somos realmente imparables, ¿verdad?

Gina: (Risas) Derecha.

Chris: Sí. Bueno, si puedes hacer que la parte de la gente sea correcta, y entonces el software es como un multiplicador en la parte superior.

Kim: ¡Sí! Si. Si.

Chris: Y ahora estás haciendo algunas cosas realmente buenas.

Kim: Sí. Eso es exactamente correcto.

Chris: Pero sí. La parte del software es sencilla. Es la gente la que se interpone en el camino.

Kim: Totalmente. No somos racionales. Nosotros no hacemos...

Chris: No somos racionales.

Gina: No.

Kim: No puedes programarnos.

Gina: No.

Kim: ¡Carne!

Chris: Eso es exactamente correcto.

Todos: (Risas)

Gina: Sí. Bueno, ya sabes... En nuestra línea de trabajo, atención al cliente, razón por la cual me encantan los servicios al cliente, es que obtenemos la oportunidad y el privilegio de sentarnos en habitaciones con nuestros clientes y sus equipos, ¿verdad? Nos incrustamos, estas son relaciones a largo plazo, y muchas veces, ya sabes, la gente olvida que no trabajamos ahí, ¿verdad? Nos convertimos realmente en parte del equipo.

Kim: Así es.

Gina: Pero llegas a observar estas interacciones en entornos culturales muy diferentes, ya sabes, con diferentes misiones, sin duda, pero también solo culturas diferentes y estrategias diferentes. Y esa cosa a la que mencionaste antes sobre estar en una llamada y estar como, ¿no es interesante? A eso le llamo ponerme mis prismáticos. Como cuando las cosas empiezan a desentrañarse o a calentarse...

Kim: Sí.

Gina:... calentarse o hacer frío, es tan interesante leer una habitación y que me guste, entrar, como, ponerme mis binoculares y observar esto. Como, ¿qué está pasando aquí? ¿Cómo se siente esta persona? ¿Por qué esa persona reacciona de esa manera? Lo es. Es infinitamente fascinante, pero tampoco lo es, no se puede programar. O predicho de cualquier manera, lo cual es aterrador. (Risas).

Kim: No puede.

Gina: Es cierto.

Kim: Pero, ya sabes, es una especie de... Es realmente genial que tengas la capacidad de ponerte tus binoculares, porque en realidad eso es algo que aprendí en la escuela.

Gina: Tenía que hacer crecer eso. (Risas)

Kim:... que, como, para las titulaciones que tengo en desarrollo organizacional, esa es una de las cosas que te enseñan a hacer, es a... Lo llaman levantarse en el balcón. Entonces quieres levantarte en el balcón y ver el baile.

Gina: Sí.

Chris: Mm.

Kim: ¿Qué está pasando abajo en la pista de baile? Si te quedas en la pista de baile, a veces te engancha el baile. Entonces, no solo no puedes ver todas las partes móviles del baile, sino que realmente estás obstaculizado en lo que puedes hacer sobre el baile y para el baile. Pero si estás arriba en el balcón, puedes ver toda la obra. O si te gustan las analogías deportivas, ya sabes, si estás arriba en la cabina de Play Callers', puedes ver todo lo que va y entender la estrategia.

Chris: Totalmente.

Kim: Pero si no puedes levantarte, ya sabes, donde estás usando esos binoculares, realmente te cuesta mucho más. Y eso es lo fascinante de mi interacción esta mañana, es que estaba un poco lo suficientemente alejado donde podía sentarme en el balcón y solo ver lo que estaba pasando. Nadie me necesitaba para hacer nada.

Gina: Ayuda cuando estás un poco alejado. Sí, sí. Tienes razón. Derecha.

Kim: Sí. Pero puedo ayudar, y entrenar en segundo plano, porque era, ya sabes, no algo a lo que me enganchara, o...

Chris: Right. 

Gina: Right, right. Attached to.

Kim: Yeah. That's right.

Chris: You're using the distance to your advantage. To be able to say, I can see some things that you can't see because they're right in front of you or right at hand, and, you know, let me offer a different perspective to you because you're too close to it. Essentially. Yeah.

Kim: That's right. 

Gina: Not to get too woo-woo or too, too far into, like, personal development. This is something that I've had to, like, practice, and not something I've mastered. But, like, in your own psychology, there are times when you have to be like, let me get out of this, the being on the dance floor with my ego at this moment and get up to the balcony.

Chris: A hundred percent. Yes.

Kim: That's right.

Gina: And just look at, look at the facts on the ground, and just try to detach a little bit from my own swirling stress and emotions or whatever I feel about this in the moment. But, I don't mean to go down that road. But that's also... Man, it's so important. But I really... Chris turned to me the other day. And I forget what the situation was. We were... We have, like, a joint office. We were standing there. We were trying to get something done. I forget, I forget what the situation was. But you said something to me, Chris, about the software tools that we were using. Something hadn't happened the way I would have expected it to happen. And then I messed up and didn't, you know, I forgot to follow up with somebody on something. And you said to me, we default to the baseline of our tools. Is that what you said?

Chris: Yeah. And this is not my quote. I heard it somewhere, so I don't know the original source, but it's something like, we don't rise to our goals, we fall to our systems. You know, it's the systems that really dictate how we are working, not our aspirations. And I think this is what is so interesting to talk about with you, Kim, which is like, how much of that is the... You know, when you have a team that's not functioning, how much of it is, like, the people and how they are organized and how they are interacting with each other, and how much of it is the tools? Like, the ways that they are working and the things that they are using. It's probably not 100% one way or the other.

Kim: Never. 

Chris: You know? 

Kim: Never.

Chris: But it's... you got... You gotta kind of, like, parse out, how do we need to rearrange, you know, the working dynamics between these people. And, how do we enable them with really good tooling so that the systems are not getting in the way?

Kim: Right. And that's a great question. It's actually some of the most fun work we do, is trying to figure out what the actual root problem of something is, or what the core of the challenge is. And, you know, y'all do a ton of that work in, when you're designing CX. But when I think about the CX and the EX, you're sort of, to a large degree, designing clean. And where I usually am is, it's a mess. Let me figure out what the mess is and unravel it, as opposed to, I'm going to design it the way it should be from the beginning.

Chris: Yes, totally.

Kim: Very often, y'all almost have a, you know, a blank slate. You don't have to unwind it. But when you talk about existing organizations, there are hierarchies in place. There are processes and muscle memory in place. There are deeply embedded cultural norms in place that sometimes you can't see and you can't read. But man, you can feel 'em. And man, you can hear 'em.

Chris: Yeah. 

Kim: When somebody does a certain thing or interacts in a certain way. So my team tries to weed through that noise to figure out what's a structural problem, which could be organization structure. We include tools in structures because I believe, if you're going to create a particular culture for an organization, every decision you make about that organization is part of that structure. So, the tools that you choose to give people, the norms with which you use those tools in your organization, all fall into that structure.

Chris: Completely agree.

Kim: So there are structural problems that you can... That are, frankly, more easily fixed. You can make decisions and change from this tool to that tool, or add a new tool, or redesign, or fix a process in a tool. And then you've got the human elements. You've got the capabilities of the individuals themselves, you've got the motivations of the individuals themselves. And those motivations are both intrinsic and extrinsic, right? So, the intrinsic ones, that's where my work and my certification  as an executive coach comes in. Working with people's intrinsic motivation. But the extrinsic motivation very often is anchored back to those structures that we talked about.

Chris: Yes.

Kim: How were people literally incented to behave? And that could be monetarily. It could be, I'm punished if I go against the norm in a particular way. So there's intrinsic and extrinsic, all of which kind of sits around or gets wrapped around the skills and the capabilities of the individual as well. So it's really, really complex.

Chris: It's so complex. My brain is lighting up with, like, a thousand questions. I mean, one thing that occurs to me is, people get really good at bad systems. And so sometimes, their intrinsic motivation is, I already know how to do what I'm doing in the way that I'm doing it. And so, I don't have any motivation to change. Because I'm really good at... Even if this way is dysfunctional, I'm really good at it, so I want to keep doing it, you know? And it can make making that structural change that much harder.

Gina: And that's my value to the org. I know how to do this thing. 

Chris: Exactly.

Gina: I know how to work this machine. Don't change my machine, because I know how to operate it like nobody else. Yeah. Yeah.

Kim: And there's two things that factor in there. One is actually brain science, right? So now I'm going to nerd out for a minute. The brain as an organ takes a lot more energy to run than its relative size in your body. And I think everybody's probably heard that. It takes way more energy than it should, quote unquote, should. So what the brain does is it creates shortcuts. So all of those things that you know how to do really, really well, and have done a million times over, the brain creates shortcuts for. The example I always give is, the last three blocks when you're driving home from the grocery store. How often do you not remember those last... Was the light red? I don't know. Did I turn? I mean... 

Gina: I lose whole parts of my day.

Chris: You're on autopilot. Yeah.

Gina: Total autopilot. Yeah. That's right. 

Kim: That's right. So those are heuristics, what we call heuristics, that are actually formed in your brain. They're literally neural pathways that means, my brain can just run. The nerve endings, everything that's happening can just run down that established pathway. I don't have to think about it, I don't have to send any energy to it. And people are programmed... I mean, our brains are designed to save energy. Because if we save energy in non-stressful, non-novel situations, we can save it, save that energy, for when the saber-toothed tiger pops out from behind the rock in the cave.

Chris: (Laughing) Yes. That's right.

Gina: (Laughs) Yep.

Kim: And we need to somehow survive, right? And our brains really have not evolved beyond that. You know, that lizard brain, which is down here in the base of your brain, that lizard brain still controls a tremendous amount of what we do. So you've got two primary reasons that we kind of anchor back to our systems. One is that heuristics, we've got them programmed, they really work well, I don't have to think about 'em and I can save my energy for something else. But the second one is fear. So don't know how, if either of you spend any time with Brené Brown or any of her amazing work.

Gina: Yes.

Kim: When you think about, there's, I think there's only four pure emotions that the brain can do, and three of them are negative, right?

Chris and Gina: (Laughing)

Kim: So, when you think about needing to save energy. You gotta save energy, right?

Gina: Right.

Kim: Because so much of what's going on skews to the negative. So, when you talk about fear, that fear can be fear of being vulnerable: I've gotta learn something new, which is when I need to aspire to my, or move towards my aspirations, or be led by my dreams instead of pushed by my problems. You know, that fear of being vulnerable in a space where you have to learn something new, create new heuristics or new skill sets, that's really what keeps people anchored. So, two reasons. Number one, it's a heck of a lot easier, technically, and literally, in the energy in your brain. And then the second one is, you know, fear and vulnerability are scary.

Chris: Right. You don't want to be there.

Kim: Whatever level, whatever kind you're in. So when we're working with clients, we're dealing with fear and vulnerability. Sometimes we talk about that really directly, and sometimes we use more work-like language. But that's really what we're dealing with. And so it's no wonder that we spend a lot of time sort of in that fight-or-flight mode. That's natural. It's connected with those negative emotions. And so everything we do as programmed humans, because the way our brains, evolutionarily, still work, we look for shortcuts. So, you know, it's...

Chris: Right.

Kim: One of the simple examples I give is, just try to brush your teeth with your other hand tonight. Let me know how many weeks it takes you to be able to do that.

Chris: Yeah, right. Weeks. Yeah.

Kim: That's what we're asking people to do in the workplace. We're asking them to brush their teeth with their other hand.

Chris: Yeah. 

Kim: It's a tough road.

Gina: And this is also why, you know, when you're given a set of tools... So, I don't think about or worry about whether or not my email is going to reach me. I assume that my email inbox is going to work. My calendar guides my day. I have no idea where I need to be right after this, but my calendar is going to tell me. And... So, I rely and depend upon the system that I have, right? So I'm connecting, you know, when we talk about CX and EX, so, customer experience and then employee experience, the digital tools inside of our employee experience, I think... Because we want to take shortcuts, we depend on our systems to do the work, take away the tedium and toil and the engagement of having to use our brain cycles for the stuff that it's easy for software to take care of. Right? And we want our software to free up our brains so that we can do the strategic and the human thinking and the high-value work, right? And this is why I think, you know, employee experience and the tools that we use in the workplace, I think, are so important. Because they tell you so much about how the company... Like, you expect your company to empower you to do your job and to hire you for your brain and for your strategic, high-value thinking, and not for, like, the tedium and toil of, like, pressing buttons and changing levers, you know, kind of in the tools that you use. And so I think having those, those tools that make you feel like, oh, that was easy. I got that done in one click. Or like, I understand the system, or I didn't have to file this TPS report and go through three different systems to do that. Or, like, this makes sense to me, like, that this is the next step to file this expense report or whatever that is. I feel like that's so important because it connects, you know, the employee to their... the mission, the higher mission, and not the TPS report, right? It also makes them feel like, I'm happy that I work here, because I have what I need in order to get my job done and do the stuff that's, like, really activating.

Kim: Yeah. That's right. And then that's that much time I don't have to spend on TPS reports, that I can spend delighting my client. 

Chris: Exactly.

Gina: Yes.

Kim: Whether that's my internal colleague or my boss. It's that much more energy that we can spend. You know, we're all just a giant... It's just a giant brain, right? Like, so, the heuristics work in the brain, or work within the system, you know, that's that much more energy we can spend on higher value added activities.

Chris: There's also a direct correlation between how much time you are spending struggling with your internal systems, and how much time you can devote to your customers, right? Your colleagues or your customers. Which is directly related to what you're saying, Kim, and how you are optimizing your energy flow as an employee. Right? An example I love to use is, we have a client who's an insurance company, and they came to us and they said, we want to rework our claims process so that if one of our policyholders has to file a claim, we want to change how they, you know, they notify us that there is a claim. And so we designed a really great, flexible, you know, extensible system for them to define how they file claims. It was like a, kind of a walkthrough for the policyholder. It was really clean and straightforward, it had conditional forms, so you weren't answering questions that you didn't need to answer. It was really great. It was a really great customer experience, where they were in a, you know, a stress position, and we could guide them to filing the claim in the easiest and simplest way possible. But, the processor for the claims was using this very outdated, you know, decades-old processing software on the backend. And the result was, it was really easy and great to file a claim, but then the process of waiting for that claim to be handled was really bad. It wasn't the customer's fault, right? The customer had a, theoretically, a great experience, but what happened was, because the employee-facing systems were not good, the internal systems, the ultimate customer experience suffered. And it wasn't because the interface was designed poorly. It was because they were feeling the ramifications of the internal folks not being able to do their jobs well. There's a direct correlation between how efficient your internal systems allow your employees to be, and how happy your customers are. Because if it's bad inside, it's going to be bad outside.

Kim: That's right. And it's kind of a double whammy, too, because if you gave the external customer that great experience, what are they expecting? They're expecting the rest of it to be that great. So if you went from a bad experience filing a claim, you know, you've gone up in terms of the client experience, you've raised their expectations of how that company is going to work with them.

Chris: Yes. 

Kim: But you've actually made the experience inside probably worse, because you've probably created a logjam. The claims filing goes much faster, which means there might be more in the pipe. Right? And it's all hitting that old system and getting stopped. So you've actually created a double whammy. You've heightened the experience expectations of the client, and you've decreased the ability of the organization to deliver on it. Which is just... 

Chris: That's right.

Kim: ...awful. And nobody intends that to happen. But if you're only focused on a part of that equation, that's all too often what happens. We give them the shiny frontend, and man, they are so ticked off, because that shiny frontend just disappears.

Chris: Yes. That's right.

Gina: Right. It doesn't fulfill the promise.

Chris: That's right. It all falls away. You have to look at the system... And I say system, I don't mean software system, I mean, like, the whole flow of what a customer experience is. You have to look at it holistically, from end to end. Right? When we say end to end customer experience, this is what we're talking about. It's not about one particular screen or particular interface. It's like, how do I see through the entire flow of what I want to do?

Kim: That's exactly right.

Chris: Yeah.

Kim: You gotta go all the way through it.

Gina: You know, we talked about, there's, like, people and there's software. Well-designed software, I love talking about experiences, especially for people who are in an incredibly vulnerable moment in their lives, and their brains are already in fight or flight. Like this first notice of loss example that you gave, Chris. Because these are people whose houses just got flooded, and whose garages just burned down. Like, are in, you know, financially in a moment of panic. And we all know that in those moments, empathy... Like, a well-designed interface, in that moment, is a way to... to make those situations a little bit better. It's so, it's so important, right? Because you're just lower-functioning and you're panicking, and, you know... Eric Meyer, who's a really good, great writer about empathetic software, gives us a great example about emergency rooms. My kid just fell and they're bleeding, and I need to bring them to the emergency room. How do I find it? How do I check in? And he talks, tells a story about, like, frantically on the phone, like, trying to figure out, you know, as they were driving their kid. Those are moments that I think really great experiences are so important, but through and through, just the way that you all said. Like, end to end, right? It can't be just... that first touch point goes really goes really well, and then it, right, you don't fulfill...

Kim: Yeah. Then falls off. And we talk about the importance of empathy and human-centered design and the importance of human-centric design, period. (Laughing) But for real, we need empathy in the middle of that. Right?

Gina: Yes. (Laughs) Right.

Kim: Like, it's not just an interesting word that we've thrown in there because, oh, let's be more human-centric, isn't that cool? No.

Gina: Right.

Kim: It's because, you know, you're catching people when they need you. And the more empathetic you can be to that entire experience, the, you know, the better everything goes for that human. And when we, as a company, talk about, you know, NTT's global mission is about making the world a better place, we mean it for everyone in every situation, right?

Chris: Yeah.

Gina: Right.

Kim: So, like, really making sure we're tackling that empathy thing, or bringing it with us in every interaction is so important.

Chris: I completely agree. I think more organizations are recognizing this. There was a wave, right? There was a wave around customer experience that happened, I don't know, I'm cherry picking a little bit here, but maybe, like, 5 to 7 years ago, it seemed like it was really heating up. The iPhone came out in 2007 and it kicked off this idea in the business world that like, oh, design matters, and you can drive big business through design, and, like, it really peaked, I think, you know, maybe five-ish years ago, where it was like, okay, we need to make our customer experience great. Now it feels like the next step is going to be employee experience. And tying customer experience to employee experience, and bringing that empathy just as you would to your customers, bringing it to what your internal people are using, your internal systems. My background is small companies, right? But now we're part of a big company. And one of the really cool things about NTT is, there's a lot of different people looking at a lot of different things. And because our headquarters in Japan has a very long view, right? They're trying to look about, where's the industry going in three, five, ten, 20 years. They do research. And they commission people to come look and say, where should we be focused? Not in a, like, let's just check a box on a, on a sheet and say we've done some research. Let's really understand. Like, what do we think is out there and where do we think the world is going? And so, some folks did a global customer experience report where they looked at, they did a lot of interviews and they looked at what matters to companies. And there are some fascinating stats in here. Like, 82%, so 80-plus percent of companies think that their EX levels, their employee experience levels are low, and it is negatively impacting their business delivery or success. 82% of people that are talked to say, we're not doing well enough for our internal employees, and it's having a negative effect. That is so telling to me, that it's starting to pick up, to say, hey, this stuff actually matters. Because it connects back to how much revenue we're getting, you know, how do we make sure we're operating efficiently? How do we make sure we're thinking about our operating margin, our profit? Like, these are real business factors that are driven by the interfaces your employees are using, the tools your employees are using.

Kim: It is fascinating. And I do hope it keeps going. What we tend to see in some of these big research studies is 82% say it's bad, but, you know, 6% are spending money on it or whatever the crazy number is.

Chris: Right, right, right.

Kim: I'm not quoting the report there.

Gina: That's the big divide on investment versus concern. (Laughs)

Kim: Exactly, exactly. But I do think... I think the pandemic changed some of that. I think the great resignation changed some of that. 

Chris: Totally.

Kim: Before that, how often did you hear CEOs talking about mental health, or connection to purpose, or wellness, or things for the employee base? Not very often. And now you can...

Gina: Not very often.

Kim: ...you can't listen to anything on mainstream media or pick up a newspaper or pick up a, you know, thoughtful periodical, that doesn't have something in there around what we need to do to make sure that the workforce is okay. And so, I love that trend. I'd like to see us spending more money on that trend. I do think it's a much bigger lever pull than people are giving it credit for, I guess I'd say.

Chris: Yeah. It's still not there. But, I mean, the arrow is pointing in this direction, right? It does seem like this is where people are going to... You know, leaders in companies are going to start to look at, okay, there's a real return on this investment. And if I spend my dollars here, you know, I get something out on the other end. And so, I anticipate that we're going to start to see more of this kind of work.

Kim: Yeah. I mean, for the first time ever, I'm getting pulled into things like, hey, let's do a culture transformation in our company. We want our company to be different and better tomorrow. We want to be able to compete, and we know we won't be able to if we don't change our culture. And that's one of those investments, are your processes... Let's talk about your processes, your systems, your tools, the way you lead, how you teach people to lead. You know, my favorite definition of culture is that culture is the worst behavior you will accept.

Chris and Gina: Mm.

Kim: So if you think about that, apply that to your systems, apply that to your technologies... 

Gina: Yes. Yes.

Kim: Well, if the worst that you will accept is pretty crappy, guess what you're going to get?

Gina: Pretty crappy. Right? (Risas)

Chris: Sólo... exactamente.

Kim: De vuelta a ti, ¿sabes?

Gina: Sí. (Riendo) Basura en basura fuera.

Chris: Esa es una gran regla de oro. Basura dentro, basura fuera.

Gina: Sí, eso es genial. Es tan cierto. Oh, Dios mío, Kim, simplemente no puedo imaginar a un cliente que venga a nosotros y sea como, realmente nos gustaría una transformación cultural. Creo que lo haría, saldría corriendo gritando fuera de la habitación. Entonces de nuevo, mucho respeto por ti y tu trabajo. (Riendo) Como, suena aterrador.

Kim: (Riendo) Yo estaría como, vamos, vamos. ¡Esto es increíble!

Gina: Quiero decir, el hecho de que ese sea el mensaje es, quiero decir, es tremendo. Es una tremenda oportunidad. Eso es maravilloso, pero también muy aterrador. Pero todo está conectado, ¿verdad? Todo está conectado. Sistemas, herramientas, procesos, y también cultura justa. Ya sabes, no es una cosa de arriba hacia abajo, ¿verdad? Se trata de cómo las personas se hablan entre sí y la historia del lugar y las historias y la forma en que las personas se conectan. Ya sabes, el liderazgo realmente sienta, sienta un precedente, ¿verdad? Pero entonces el equipo crea cultura, también.

Chris: Así es.

Kim: Así es. Si. ¿Cómo contratas para ello? ¿Cómo haces, ya sabes, todas esas cosas? Así que la cultura... La cultura viene de arriba hacia abajo y de base hacia arriba. Y tienes que tener ambos como jalando en la misma dirección para conseguir lo que estás, realmente estás buscando. Y Peter Drucker, a quien amo, y sigo usando esa cita todo el tiempo, la cultura todavía come estrategia para el desayuno. Todavía lo hace.

Gina: Así es. Quiere decir que la forma en que las personas se hablan entre sí todos los días e interactúan es más importante que la gran carpeta encuadernada en cuero en el estante del jefe... ¿cualquier oficial en la oficina? ¿Eso es...?

Todos: (Risas)

Kim: Por extraño que parezca, creo que eso podría ser cierto.

Chris: ¿Fue más difícil hacer este tipo de trabajo durante la pandemia? Y, en menor medida, como, ¿ahora? Porque me parece que tendrías que estar en la habitación con gente para hacer esto de manera realmente efectiva.

Kim: Sí. Entonces, todos... A mi equipo, a mí, siempre nos encanta estar en la habitación, pero la realidad es que no podemos. Entonces, ya sabes, encontramos nuevas formas de hacerlo. Ya sabes, una de las cosas que creo que es tan interesante y que el mundo aún no nos ha pillado al día sobre esto. El cerebro ni siquiera se ha pillado evolutivamente con sentarse en un escritorio y trabajar, ¿verdad? Es por eso que necesitas levantarte y moverte como mínimo cada 90 minutos. Tu cerebro simplemente no funciona como lo hace el trabajo hoy en día. Pero tu cerebro tampoco funciona mirando a un panel de vidrio.

Gina: Sí.

Kim: Como que, no nos hemos puesto al día con muchas cosas. Entonces estoy realmente intrigado por el concepto de, ¿cuándo y cómo enseñamos a la gente a notar cosas a través del vidrio que se notan más fácilmente si estás en persona? Entonces, echas de menos los micromovimientos de la cara, echas de menos diferentes partes inquietantes que no puedes ver. Tomemos el cuidado de la salud, por ejemplo. Cuando piensas en el hecho de que tanto más de nuestra atención de salud se está llevando a cabo virtualmente hoy en día, ¿estamos enseñando esas habilidades para hacerlo? Así que estoy realmente intrigado por lo que viene después en términos de, cómo enseñamos a las personas a ser más efectivas en estos entornos más virtuales. Te lo diré, siempre quiero estar en la habitación con mis clientes. A veces mis clientes realmente me quieren en la habitación, a veces no. Eso está bien. Nosotros lo desciframos. Pero si le preguntas a alguien que trabaje en mis equipos o con mis equipos, todos te dirían si tuviera mi opción, prefiero estar sentado en la sala con Gina, jugando con el T-Rex que está de fondo. ¿Sabes?

Gina: Sí. (Risas)

Kim: O lo que sea que sea. O sentir el fondo de la pared detrás de Chris para saber cómo se siente eso, porque estás interactuando de una manera realmente diferente y más rica de esa manera.

Gina: Creo que es importante mencionar que Chris está en un estudio de podcast con una especie de, como, con...

Todos: (Riendo)

Gina:... con una pared suave texturizada detrás de él, razón por la cual Kim quiere sentir la pared. Eso sonó un poco raro.

Kim: Sonó un poco raro, pero sí quiero tocar la pared. No lo soy, soy, ya sabes, voy a ser perfectamente honesto.

Gina: Es agradable. Tenemos que tenerte... Tenemos que tenerte a la oficina. Si. Si. Definitivamente me he parado y frotado la pared. Entonces eso es, eso es una cosa. (Risas) Kim, tú y yo tuvimos la oportunidad, hablamos con un líder de una empresa que tenía un equipo con sede en Estados Unidos y un equipo con sede en la India. Y dijo, trabajamos juntos como si fuéramos el mismo equipo. Y estamos como, oh, ¿sí? Entonces, como, cuéntanos un poco sobre eso. Ella es como, bueno, TI nos configuró para que su servidor de correo electrónico y calendario sea un nombre de dominio separado de nuestro correo electrónico. Y yo estaba como, bien. Ella es como, entonces, ya sabes, no podemos ver los calendarios de los demás. Por lo que es difícil programar cumplir... Y yo estaba como, espera, ¿no pueden ver el calendario del otro? ¿Cómo programas reuniones para que incluyan a todos? Ella es como, sí, eso es... eso es duro. Nos tiene que gustar platicar... Y yo estaba como, bien. (Risas) Entonces, escucho que te ves a ti mismo como un equipo. Pero ella dijo, ya sabes, tenemos retos siendo un solo equipo. Y yo estaba como, cuéntame sobre los retos. Y parte de ello fue literalmente solo administración del tiempo. No sabemos cuando la gente está trabajando o no trabajando o, como, en... Y yo estaba como, ¿por qué? Y ella dijo, bueno, realmente no podemos acceder a sus calendarios. Entonces es uno de esos momentos, yo estaba como, este sistema no está configurado ni te empodera para que seas el único equipo que quieres ser. Y parecía tal... Nunca nada es fácil cuando se trata de TI. (Risas) Es decir, las cosas son fáciles, pero no son fáciles. Parece, pero parecía algo tan obvio. Por ejemplo, tu sistema no está configurado para que interactúes como un equipo y, y estén unos con otros. Y es como, ya sabes, el equipo de la India suele estar juntos en la sala. El equipo de Estados Unidos es todo remoto. Así que eso se siente raro, ¿verdad? Porque todos saben lo que está pasando. Ambientalmente. Porque ellos están en la habitación y nosotros no. Entonces es tan... O sea, y eso no es un sistema, eso no es una cosa de software, eso es una cosa cultural. Eso es un tipo de cosa, cómo trabaja la gente en diferentes países. Creo que es importante entender, como pensamos en el software y las personas, que el software no dicta cómo trabaja la gente, sino también la forma en que la gente quiere trabajar, el software tiene que estar configurado para hacerlo bien.

Kim: Sí, lo hace. Porque a veces el software sí dicta a la gente cómo trabaja la gente.

Gina: Sí.

Kim: Entonces, en ese caso, lo que está dictando es que creemos que somos un equipo, pero en realidad no lo somos.

Chris y Gina: Correcto. Derecha.

Kim: En realidad no están trabajando como uno solo. Es muy difícil para ellos trabajar como un solo equipo.

Gina: Correcto. Derecha.

Kim: Porque impide ciertas interacciones. O es... Los permisos pueden hacer que un grupo se sienta como el grupo dentro o el grupo externo.

Gina: Sí.

Kim: Lo que afecta el nivel de colaboración y cohesión a medida que trabajas. Entonces sí dicta cómo trabajas. Porque otra vez, Chris, dijiste al principio de la llamada, volvemos a nuestros sistemas, ¿verdad? Volvemos a la forma en que funcionan los sistemas. De vuelta a esas heurísticas.

Chris: Sí.

Kim: Sabes, ¿cuántos de ustedes van a trabajar en una solución alternativa en lugar de simplemente hacer lo que la cosa les permite hacer?

Gina: Así es. Es tan cierto.

Chris: Esto fue genial. Siento que podríamos hablar durante horas sobre cómo mejorar las cosas. Yo quiero poner esto ahí afuera a la gente que escucha esto. Si tiene problemas de software, nos encantaría hablar con usted en Launch. A Launch le encanta diseñar estrategias, enviar y escalar grandes soluciones tecnológicas, y si esos pueden ser sus sistemas internos, también nos encantaría abordarlos. Entonces, si estás escuchando esto y estás pensando, me vendría bien un poco de ayuda con mis cosas, no es genial, por favor comunícate con nosotros. Además, si estás escuchando esto y pensando, ya sabes, mi equipo realmente no está trabajando tan eficazmente como podría, siento que nuestra estructura no es realmente genial. Me encanta que Kim expuso, ya sabes, tienes que pensar en las estructuras porque así es, ya sabes, cómo la gente trabaja mejor. Si quieres comunicarte sobre eso, también nos encantaría escuchar eso. Así que, por favor, póngase en contacto con nosotros. La dirección de correo electrónico es catalizador, c-a-t-a-l-y-s-t, en NTTdata.com. Y leeremos ese correo electrónico. Nosotros los leemos todos. Kim, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Kim: Oh, es un placer para mí. Esta ha sido una gran conversación. Podríamos nerd fuera por horas y horas más, lo sé.

Gina: Realmente podríamos. Fue tan bueno tenerte. Y honestamente, ahora, después de esta conversación, realmente espero que, ya sabes, la próxima vez que te llamen para una transformación cultural, que Launch esté justo detrás de ti, ayudando a construir esas buenas herramientas. Porque creo que realmente se trata de hacerlo juntos. Es un ambos lados. Ambas caras de la moneda.

Kim: De acuerdo. De acuerdo.

Chris: Ambas caras de la moneda. Muy bien.

Gina: Gracias por escuchar a todos. Y vamos a vincular ese reporte del que hablamos en las notas del programa también, así puedes echarle un vistazo.

Chris: Sí.

Gina: Experiencia del cliente e investigación de experiencia del empleado. Te agradecemos. Muchas gracias por escuchar. Hasta la próxima vez.

Chris: Volveremos a ti pronto.

Kim: Adiós a todos.

Gina: Adiós a todos.

(CATALIZADOR DE MÚSICA OUTRO)