Diseñando el futuro: cómo la IA cambia la forma en que lideramos

Recientemente, tuve el honor de copresentarme con Prasoon Saxena, Líder Global de Industrias de Productos en NTT DATA, en el Asociación Nacional de Fabricantes (NAM) evento anual de la junta directiva. Esta fue una reunión increíble de destacados líderes manufactureros estadounidenses que compartieron ideas y moldearon el futuro de la industria.

Nuestra charla, Diseñando el futuro: cómo la IA cambia la forma en que lideramos, exploró tres temas clave críticos para los líderes en fabricación: Escalar la IA a través de la cadena de valor, la transformación de la fuerza laboral y la responsabilidad de liderazgo y mentalidad de IA.

En mi segmento sobre Transformación de la Fuerza Laboral, enfaticé que un enfoque centrado en el ser humano es fundamental para construir la fuerza laboral del futuro en la manufactura. Atraer y retener talento sigue siendo un desafío crítico: 67% de los fabricantes lo citan como su principal preocupación, según Encuesta de perspectivas de fabricantes del segundo trimestre de 2024 del NAM. Si bien la contratación es fundamental, los líderes empresariales también buscan formas de remodelar las responsabilidades laborales de fabricación actuales; volver a capacitar a los empleados e implementar nuevas herramientas de IA y redefinir cómo se ve día a día tanto en la fábrica como en la oficina principal.

Esto da como resultado que los líderes de manufactura enfrenten múltiples puntos de fricción: la IA promete productividad, nuevas formas de trabajo y modernización. Pero los trabajadores temen el reemplazo y la gerencia media teme la pérdida del control. Resolver esta tensión comienza con la comprensión de que estos son problemas humanos; y las transformaciones de IA más efectivas son las transformaciones humanas.

Repensar la resistencia

Lo que a menudo se etiqueta como resistencia a la IA o automatización generalmente no es resistencia en absoluto. Es una falta de confianza o una falta de implicación. Cuando las personas sienten que la tecnología les está sucediendo en lugar de construirse con ellos, se desenganchan. No porque sean antitecnología, sino porque la experiencia les ha enseñado que el cambio a menudo agrega trabajo en lugar de eliminarlo. Para los líderes manufactureros encargados de la transformación de la fuerza laboral, se trata de decidir, muy intencionalmente, donde el juicio humano sigue siendo más importante.

La IA es más poderosa cuando elimina el trabajo invisible que agota a las personas: perseguir información, llenar brechas entre sistemas rotos y llevar años de conocimiento institucional en sus cabezas. Esa carga cognitiva y administrativa es donde vive el burnout. Y es donde la IA puede crear un impacto inmediato y medible.

Un sistema bajo tensión

En este momento, la manufactura está lidiando con la escasez de mano de obra calificada y una fuerza laboral envejecida al mismo tiempo. La Asociación Nacional de Fabricantes ha señalado que una cuarta parte de la fuerza laboral manufacturera tiene más de 55 años y la Estados Unidos enfrenta déficit de 1.9 millones de trabajadores manufactureros para 2033. El tiempo que tarda un nuevo empleado en llegar a ser plenamente competente es más largo de lo que la mayoría de las operaciones pueden permitirse. Y en muchos casos, el conocimiento institucional está literalmente saliendo por la puerta. Todo mientras las expectativas no están disminuyendo: los objetivos de productividad son más altos y los estándares de seguridad son más ajustados. Las cadenas de suministro son más volátiles y la calidad está bajo más escrutinio. Se le está pidiendo al sistema que se desempeñe a un nivel superior, con menor margen de error y con menor capacidad experimentada.

Una fuerza laboral que cambia rápidamente

La fuerza laboral que ingresa a la manufactura hoy en día no es la misma fuerza laboral que diseñamos nuestros sistemas hace unos 20 o 30 años. La Generación Z espera claridad en torno a los estándares, la progresión y la retroalimentación, con un camino visible hacia la competencia y el avance. Como cohorte que da primacía a lo digital, quieren y esperan que la tecnología que utilizan en el trabajo se sienta intuitiva y sin problemas. Si los fabricantes no logran atraer este talento, la brecha de habilidades se amplía, la restricción de capacidad se endurece y eso retroalimenta directamente el problema de capacidad.

Un cambio de mentalidad

En lugar de que la IA se implemente como un juego de eficiencia atornillada que crea resistencia, o posicionarse como una reducción de la plantilla que crea miedo, la transformación de los diseños de fabricación en torno a la fuerza laboral: alrededor del operador, el técnico y el supervisor.

Cuando los empleados experimentados se liberan para enfocarse en el razonamiento, su priorización y desempeño en la toma de decisiones mejora. Y cuando los trabajadores se incluyen temprano y se les trae consigo en el proceso, la adopción de IA se acelera.

Transformación de la fuerza laboral en acción

Trabajamos con un fabricante industrial norteamericano con múltiples plantas y una gran fuerza laboral de primera línea. Tenían entornos de producción complejos y una presión significativa sobre la retención y el performance. Sobre el papel, el liderazgo vio un desgaste temprano y una productividad desigual. Las nuevas contrataciones salían dentro de los primeros 90 días, los supervisores se estiraban y crecía la tensión de mantenimiento.

Su pregunta para nosotros era urgente y directa: ¿por qué la churn es tan alta, y cómo la arreglamos?

Una vez que pisamos dentro de las plantas, quedó claro que la rotación era el síntoma, no la causa raíz. Pasar tiempo en el piso cambia tu perspectiva. Sentarse en las sesiones de incorporación, seguir a los supervisores a través de los turnos, escuchar a los entrenadores y caminar por la línea por la noche, comienza a ver la fricción que no aparece en los informes.

A las nuevas contrataciones se les entregaron gruesos aglutinantes de material que no siempre reflejaban las realidades del trabajo. Las guías de capacitación existían, pero no estaban estandarizadas de manera consistente en todas las plantas. La certificación a menudo requería perseguir a los evaluadores para obtener firmas, y el conocimiento vivía en la cabeza de las personas, en lugar de en los sistemas.

Los supervisores dedicaban tiempo a responder preguntas de rutina, las actualizaciones importantes de la planta no estaban centralizadas y casi no había amortiguación de personal, por lo que cuando una persona llamaba, la presión se extendía a lo largo de todo el turno.

Lo que comenzó como un problema de retención reveló algo más profundo: esto no era un problema de moral, era un problema de sistemas. La incorporación y la capacitación eran inconsistentes, los supervisores necesitaban más apoyo y las expectativas de la fuerza laboral entrante ya no se ajustaban a los sistemas en los que estaban entrando.

Una vez que eso quedó claro, el trabajo pasó de la reducción de la churn a rediseñar el sistema de la fuerza laboral para promover el desempeño. Eso significó estandarizar la incorporación en todas las plantas, reelaborar la hoja de ruta de capacitación y el proceso de certificación, seleccionar y preparar capacitadores-operadores y crear canales de comunicación más claros.

Para resolver la retención, este fabricante necesitaba un modelo operativo de la fuerza de trabajo centrado en el ser humano que pudiera escalar. Centrarse en las personas estabilizó la primera línea para que la empresa pueda desempeñarse de manera predecible y crecer. El programa ha demostrado su éxito y se ha escalado en tres plantas, ampliándose pronto a seis, en Estados Unidos y México.

Un enfoque de liderazgo que primeramente sea humano

Lo que esa historia ilustra es cómo el diseño de la fuerza de trabajo se convierte en una poderosa estrategia empresarial. Cuando los sistemas se alinean intencionalmente con las realidades de la fuerza laboral actual y de mañana, la experiencia se escala. Cuando el liderazgo adopta un enfoque humano primero y trabaja con los empleados para descubrir la raíz de los problemas, los resultados mejoran para los humanos y el negocio. En última instancia, no se trata simplemente de reemplazar roles, se trata de si el sistema detrás de esos roles está diseñado para la realidad a la que se enfrenta ahora.

Porque las empresas que triunfen en la próxima era no serán las que automaticen más rápido. Ellos serán los que escalen la experiencia humana de manera más efectiva.

Y esa es una decisión de liderazgo.