Primeros clientes y productos: consejos para impulsar la innovación en las empresas

Chris: Quería tenerte hoy en el programa para platicar sobre lo que creo que en realidad es un tema realmente interesante, que es cómo pensar sobre el ajuste al mercado de productos, especialmente cuando estás en una gran empresa. Pero tengo muchos pensamientos. Quiero hacerle un montón de preguntas antes de que nos sumerjamos. ¿Podemos hablar un poco de tus antecedentes porque todo el mundo aterriza en Producto desde un camino diferente? Así que cuéntanos un poco sobre lo que te llevó a Producto. ¿Cómo llegaste aquí? ¿Y qué es lo que más te gusta de ello?

Jamie: Entonces empecé como BA. Cada vez que estoy dando coaching a una organización, les hago saber que porque se presenta en muchas de las cosas que entrego a los clientes y cosas que animo a que se entreguen. Y navegé a producto realmente porque tenía un líder con visión de futuro que realmente vio el valor de tener un gerente de producto entendiendo primero al cliente y él decidió en la organización en la que estábamos para girar el interruptor pero no como hacen muchas organizaciones lo cual es te voy a pasar por la noche una persona de producto el viernes, tu analista de negocios el lunes tu producto, bien, en realidad se tomó el tiempo para enseñarnos cuál era la diferencia y dejarnos ir y cometer nuestros errores. Y como que crecí en ello. A partir de ahí realmente comencé a aprender algunas lecciones valiosas y difíciles sobre cómo entregar cosas que creo que son geniales en comparación con las cosas que los clientes realmente quieren, y navegar a través de contribuyentes individuales, ingresar al lado de la consultoría y realmente ver cómo se ve una organización de productos.

He pasado mucho tiempo en múltiples dominios, muchos en el sector de la salud, manufactura, televisión por cable, venta minorista, lo que sea. Sin embargo, lo que me gusta de él es que ha seguido reforzando la noción de un cliente principal de producto. Y no importa en qué dominio estés. Si llegas a ello con esos principios, vas a construir algunas cosas geniales que resuelvan los valiosos problemas de los clientes. Consulté por lo menos 15 de los años que empecé, y para ese fin, ya sabes, aquí estamos, y ahora me despliegan. Tengo el placer de entrenar arriba y abajo de la pila de cartera. También paso mucho tiempo en el sistema porque me gusta practicar. Soy un practicante de corazón. Pero también me gusta trabajar en el sistema y pensar en la forma en que la gestión de productos está evolucionando y cómo las organizaciones, francamente, a veces no lo están. Así que ahí es donde estoy jugando mucho hoy es: '¿Cómo podríamos jugar en un espacio donde la Ley de Conway es algo que tenemos que luchar para que podamos ser una organización dirigida por productos?'

‍Chris: ¿Cuál es la Ley de Conway?

‍Jamie: ¿La Ley de Conway? Realmente establece que los sistemas se construyen alineados con su estructura organizacional. Por lo que puede causar silos, puede evitar mucha colaboración de comunicación cruzada, porque sus sistemas están estructurados de la manera en que está su organización. Y entonces desacoplar esos y pensar en sacudir las cosas es, el número uno, súper caro; el número dos, da miedo; y el número tres, es una gran apuesta, ¿verdad? Y a algunas personas no les encanta apostar sus carreras en movimientos como ese. Por lo que puede ser un reto.

Chris: ¡Puede ser un desafío! Dios, cuando dijiste que recordaba un proyecto en el que trabajé probablemente hace unos 10 años en mi carrera fue para instituciones de educación superior. Y fue cómo hacer frente a una nueva presencia en la web para ellos. Y es chiste que no el 80% del debate fue ¿qué quiere la gente cuando viene a este sitio web? versus ¿cuál es nuestra estructura organizativa y cómo nos aseguramos de que todos estén representados? Más del 80% de nuestra conversación giró en torno a cómo navegamos asegurándonos de que los sentimientos de nadie se lastimen cuando estamos tratando de averiguar qué es lo que la gente realmente quiere cuando va al sitio. Entonces, la Ley de Conway ciertamente me suena cierta y su punto de que es un desafío para entrenar y ayudar a las organizaciones a navegar a través de ella es exactamente correcto.

Jamie: Sin embargo, es un desafío divertido. He tenido algunos líderes realmente valientes que se inclinan hacia ello, y ver la forma en que están abordando sus decisiones comerciales y el enfoque aparentemente de la noche a la mañana en el cliente es la parte que es realmente genial. Porque empiezan a hacer las preguntas How Might We en lugar de enfocarnos en que tenemos que aumentar nuestras ganancias por acción o ingresos o lo que sea, ¿verdad? Ese siempre va a ser el objetivo final para una empresa privada. Esa pregunta se convierte en ¿cómo podemos hacer eso de una manera que sea valiosa para nuestros clientes? Y empiezan a pensar en qué competidores nos están pisando los talones, que están resolviendo problemas mejor de lo que estamos en nosotros, ¿sabes?

Algunos de los mejores consejos que me dio un mentor mío, su nombre es Scott Silver, es un tipo de producto fantástico, y una de las cosas que me dijo fue: “Mapa de viaje a tu competencia”. Mire lo que están haciendo o lo que usted está haciendo, trate de ver objetivamente las cosas que están haciendo mejor que usted y por qué el cliente se fue a ellos para ese tipo de cosas. Esas conversaciones a veces pueden dar miedo, pero verlas suceder en una organización que existe desde hace 50, 60, 70 años... siempre estuvieron enfocados en construir — “Si lo construyes, ellos vendrán”, pero ahora están más enfocados en: “¿Cómo podemos resolver los problemas para los clientes para que podamos ser los disruptores y tal vez evitar la interrupción o al menos dar una carrera por el dinero a nuestros competidores para que no perdamos una gran pérdida? ¿parte de la cuota de mercado? ' Entonces escuchar esas conversaciones es, para mí, cuando sé que tenemos que ganar, es cuando empiezo a emocionarme de verdad, porque ahora el enfoque está realmente donde debería estar, porque el cliente es el que está ganando el dinero al final del día.

Chris: Me encanta lo que dices. Ya ha dado una excelente plantilla sobre cómo va después de definir realmente un buen ajuste al mercado de productos: comience con el cliente. Me encanta la idea de mapear viajes a tu competencia. Y déjame preguntarte esto: Jamie, mencionaste la palabra “disruptor”, y creo que cuando estás en una startup, es muy fácil pensar en ti mismo como un disruptor, porque es completamente nuevo. Y estás como, 'Tenemos que ir tras algo que ya captura una parte de este mercado, y ya vamos a mirar a nuestros competidores porque estamos empezando desde cero, y entonces tenemos que pensar en el paisaje porque vamos a ir a tratar de establecernos y agarrarnos a ese paisaje'. Sería mucho más difícil cuando estás en una empresa. Como, estás diciendo más de 50 o 60 años de historia, no todo digital, sino parte de lo digital, y estás tratando de interrumpirte tanto como estás tratando de interrumpir lo que hay en el mercado. Y a veces tienes una posición bastante buena en el mercado. Y entonces tienes que pensar en el ajuste de mercado de productos que sea de cara al futuro y un poco diferente de donde te encuentras en tu estado actual. Y entonces tengo curiosidad por tu opinión sobre eso. Al igual que, ¿cómo tienes que cambiar tu perspectiva si vienes a ello desde una posición bien establecida ya frente a un nuevo participante en el mercado?

Jamie: Me encanta esta pregunta, porque toda mi carrera ha sido en grandes empresas. El espacio de startups es un lugar donde he estudiado, y he tenido muchas conversaciones a través de muchas reuniones y conferencias de la industria y cosas así, y, por supuesto, soy un gusano de libros, así que también he leído muchas historias interesantes, pero he vivido grandes empresas desde que tenía poco más de 20 años.

Cuando se trata del ajuste del mercado de productos en la empresa, tengo dos cosas de las que quiero hablar: Número uno, solo el ciclo del proyecto y cómo se hace el trabajo y cómo se prioriza; Número dos — los tres horizontes, porque creo que ahí es donde muchas empresas realmente lo van a perder de vista cuando se trata de lo que eligen construir y por qué, y la inversión que viene con eso. Esos son los tres horizontes: (1) Mi oferta principal, mi primer horizonte, el 85% de mi dinero, realmente es ir a mi oferta principal. Esto es lo que tengo en el mercado. He asegurado esta cuota de mercado. Si no hiciera nada más, publicaría junto y simplemente entregaría esta propuesta de valor al mercado, el 85% de mi billetera. Otro 15 por ciento, sin embargo, es, creo, donde esa naturaleza de disrupción puede entrar en juego, sacar ese 15 por ciento del cofre puede ser realmente difícil porque es mucho experimentar. Y el propósito para esa experimentación, creo, a veces puede perderse en la solicitud. Cuando en realidad esa debería ser la conversación, ¿verdad? Porque si te voy a pedir dinero, deberías poder justificar lo que crees que va a pasar cuando me gaste este dinero. Porque estoy tomando esto y lo estoy poniendo en la Rueda de la Ruleta. Al preguntarte por ello, más me vale que tenga una razón para pensar que voy a golpear negro. Entonces, como persona que te pide dinero, quieres mirar ese otro 15 por ciento; (2) El segundo horizonte podría ser — aquí está nuestra oferta principal y tal vez ¿cómo podemos agregar algunas campanas y silbatos a eso? A lo mejor hay un mercado más pequeño que podamos agregarle. O tal vez hay un proyecto paralelo que podamos hacer que podría obtener un poco de cuota de mercado. Eso sale de nuestra zona de confort, ¿verdad? No es necesariamente, ya sabes, algo innovador, pero solo hace que tus productos sean mejores. Amplía sus ofertas y ofrece más soluciones a los clientes; y (3) el tercer horizonte, de ahí viene otro 5%. Entonces voy por el 85 por ciento, 10 por ciento, 5 por ciento del presupuesto, eso es justo donde mi cabeza necesita estar. 5 por ciento es el experimento. Ahí es donde entra en juego el prototipado. Ahí es donde tengo una hipótesis. Es comprobable. Es muy científico impulsado por métodos. Te estoy diciendo lo que voy a probar. Te estoy diciendo con quién voy a probarlo. Voy a ir a platicar con mis clientes. Voy a realizar indagación contextual, que es literalmente ir y verle usar algo y hablarle de ello. Y voy a compartir con ustedes mis hallazgos, y luego vamos a determinar si deberíamos pedir más dinero o si deberíamos doblar esa apuesta y comenzar a invertir, porque podríamos haber descubierto un diamante aquí, ya sabes, así que realmente se trata de probar. Y he descubierto que en las grandes empresas, a veces ese 5 por ciento es realmente difícil de dejar de lado, o es muy difícil de justificar por un par de razones diferentes: número uno, la infraestructura puede hacer que gastes todo tu dinero en el Ahora porque tienes un monolito, no has actualizado tu hardware, tu software, tus roles ya no son de tamaño humano, así que tienes que aumentar, y simplemente no tienes el presupuesto para hacer eso. Entonces, hay muchas cosas periféricas que pueden causar eso; y número dos, tienes gente en la industria en tu empresa que dice: 'Escucha, llevo 20 años haciendo esto, esto es lo que necesitamos para ir a construir', porque están saliendo de instinto correcto. Sé que este negocio está bien. Esta gente es gente inteligente, no tengo duda en mi mente que toman buenas decisiones, ¿verdad? Pero no siempre toman buenas decisiones y, desafortunadamente, aunque me gusta pensar que puedo predecir el futuro, no puedo predecir el futuro. Ahí es donde entra en juego el 5 por ciento, ¿verdad? Tengo muchas ganas de tomar eso y tratar de rociar un poco de sabiduría en mi bola de cristal, eliminar algo de incertidumbre, y decir: Porque hemos gastado 50 mil aquí, creo que vale la pena gastar otros 500k porque realmente podemos obtener un gran retorno de ello, porque los primeros indicadores dicen que sí. Entonces ahí es donde creo que entra la obra.

Chris: Acabas de decir muchas cosas muy inteligentes, y quiero desempaquetar eso. Entonces, un par de cosas que quiero asegurarme de que solo nos quedemos un minuto. Número uno, dijiste que es una rueda de ruleta es real como lo eres como una organización como un equipo de producto. Estás haciendo una apuesta cuando estás en la tierra del 5 por ciento, no sabes lo que va a mostrar va a regresar. Y entonces hay que tener en cuenta que la experimentación podría fallar y el fracaso no es fracaso. Como que está bien probar algo y aprender que no funcionó y luego ajustarlo e intentar algo diferente. ¿Verdad? Esta es la idea. Son decisiones informadas, ¿verdad? Tienes un punto de vista, pero cuando estás en un 5 por ciento de terreno, tantas empresas extrañan esto. Dicen bien tenemos que hacer algo que es seguro, porque sabemos que vamos a tener éxito. Y la realidad es que deberías estar gastando parte de tu tiempo, parte de tu energía y algunos de tus dólares en probar cosas totalmente nuevas. E incluso si muchos de ellos no funcionan, está bien porque si uno de ellos funciona, podría ser extremadamente valioso para tu negocio. Así es como se abren grandes nuevas fuentes de ingresos. Así es como introduce un producto completamente nuevo o una plataforma completamente nueva al mercado porque está probando cosas nuevas que aún están en su negocio pero que no forman parte de su oferta. Hay un método de locura, ¿verdad? Lo que dijiste es exactamente correcto, que es que puedes constreñirlo. Se puede hacer prototipado muy pequeño. Puedes hacer entrevistas prácticas a los usuarios con esos prototipos para comenzar a medir lo que tiene sentido y lo que no. Y si quieres invertir más o si quieres matarlo. Gastamos esos dólares de manera inteligente, aunque en última instancia son x y si haces algunas buenas apuestas, puedes ser recompensado tremendamente porque empezaste a ver la tracción y luego vas más allá. Entonces creo absolutamente que las grandes empresas están pensando en cómo ir tras nuevos mercados adyacentes. Una de las formas de hacerlo es permitir que parte de su presupuesto se experimente con personas de productos y diseñadores que realmente están haciendo estas pruebas. Entonces me encanta esa idea. Y luego volver rápidamente a este 10 por ciento, diciendo: ¿Alguna vez has oído hablar de este concepto de que quieres construir características que tengan alcance al 100 por ciento? Sí. Creo que esto es súper interesante. Cuando la gente piensa en las campanas y silbatos, la característica adicional en mi plataforma principal, por lo que no es parte del núcleo central, pero está, como, a un paso, y a veces lo que creo que las empresas se equivocan aquí es que intentan hacer algo que esté relacionado con el negocio principal, pero solo va a ser significativo para una porción muy pequeña de sus usuarios. Por ejemplo, solo va a rayar realmente tu nicho por un 5 por ciento o 10 por ciento de su base de usuarios existente. Lo que he visto realmente cambiar las reglas del juego es cuando miras una plataforma existente, una plataforma establecida, y dices: '¿Cómo puedo agregar valor que va a llegar al 90 por ciento de los usuarios o al 100 por ciento de los usuarios?' Hacer algo así significa que tienes que volver a lo fundamental. Tienes que decir: '¿Cómo identifico los flujos de trabajo centrales de lo que estamos haciendo y los agrego a ellos, o tal vez repensar algunos de ellos? Voy a hacer que la navegación sea realmente segura. Voy a hacer que el onboarding vaya muy bien. Voy a limpiar la velocidad de nuestra aplicación móvil'. Son este tipo de cosas, muchas de las cuales no se consideran la oferta principal, pero tienen un alcance cercano al 100 por ciento. Tocan a todos los usuarios y hacen una tremenda mejora que puede llevar a clientes más felices y a que se repitan más negocios. Y, en última instancia, si lo está haciendo bien, pueden abrir nuevas líneas de ingresos. Entonces me gusta la idea de decir, con ese tiempo de '10 por ciento', es un poco más enfocado, está un poco más conectado con nuestro negocio principal del 85%, pero hay una manera de hacerlo donde estamos tratando de pensar en a quién va a llegar esto, luego cómo asegurarnos de que estamos haciendo algo realmente increíble para el máximo número de personas.

Jamie: No puedo decirte con qué frecuencia las empresas caerán en la trampa de resolver por lo local, y podría ser una solución objetivamente buena, ¿verdad? Como, esto va a hacer tan feliz a este 10 por ciento de la gente que, ya sabes, puedes vender eso todo el día todos los días. Pero pierden de vista el alcance, entonces el ROI realmente no es una fracción de lo que podrías tener. Nuevamente, podría ser una idea objetivamente buena. Cuando estás invirtiendo dólares en ese segundo horizonte, podría no ser el mejor gasto, o la mejor opción en la que gastar.

Chris: Porque hay un límite, ¿verdad? El retorno máximo es menor porque la audiencia es menor.

Jamie: Y quiero decir que a veces tienes que hacer eso, ¿verdad? Entra en juego el cumplimiento y las legalidades o lo que sea, pero, no podría estar más de acuerdo contigo.

Chris: Si. Volvamos al 5 por ciento por un segundo. Ya sabes, estuvimos platicando un poco sobre esto y estábamos hablando de algunos de los trabajos de cliente que has estado haciendo. Y parte de esto es educación, creo que para grandes orgs sobre cuando estás en esa tierra del 5% y estás introduciendo algo nuevo al mercado y sabes algo que está conectado a tu plataforma tal vez o tal vez sea algo completamente nuevo. ¿Cómo son esos primeros días? Y específicamente ¿cuál es el qué es el abismo, como cuando piensas en introducir un producto al mercado y la adopción por parte del usuario? Hay una gráfica que me enseñaste, que me encanta y tiene este gran espacio en la gráfica. ¿Puedes hablar un poco de eso?

Jamie: Sí. Entonces la gráfica de la que estás hablando es de un tipo llamado Geoffrey Moore, “La difusión de la innovación”, y es esta curva de campana la que realmente habla de los innovadores, los primeros adoptantes, la mayoría temprana, la mayoría tardía, esto es, como, teoría económica, ¿verdad? Solo cosas estándar, cualquier producto que salga al mercado, tienes a la gente que lo agarrará y correrá con él y luego tienes ciertas cosas que mueren cuando golpean el abismo. Cuando pensamos en el abismo, ese es el lugar en ese ciclo de vida de adopción donde tienes a tus primeros adoptantes, que resulta que yo soy uno de ellos. Entonces como, no te puedo decir cuántas veces estoy como, Oh, esto está obsoleto ahora. Tengo accesorios de videojuegos que ya no son relevantes. Déjalo ahí. Sabes, esos son tus innovadores, y luego tienes a tus primeros adoptantes, que son básicamente las personas con las que hablé con él como si tuvieras que llegar a saber que algunas de esas personas van a agarrarlo. Entonces estas son las personas que probablemente tienen un poco más de ingresos prescindibles, mucha más curiosidad, y van a ser ese primer poquito que probablemente te entusiasme con tu producto. abismo es donde se establece la realidad, y donde la noción de si lo construyes, realmente van a venir simplemente vuela por la ventana. Porque al final del día, hay una muy buena posibilidad de que ahí es donde te quedes atascado, porque eso es lo que tienes que cruzar en ese ciclo de vida donde estás haciendo la transición del mercado inicial al mainstream. Y hacer esa transición es literalmente un salto. Ya sabes, pasando de lo nuevo poco conocido a esta gran, gran cosa. Y todos lo hemos visto ¿verdad? Lo vimos con Uber, lo hemos visto con Airbnb, lo hemos visto con Peloton, ¿verdad? Todas estas empresas tuvieron estos pequeños momentos de startup y luego de repente, bang, cruzaron el abismo, la mainstream y la mayoría empezaron a apoderarse de él y despegaron y ese abismo es donde las startups van a morir. O van a un billón de dólares por ser comprados o simplemente inclinándose realmente por su ajuste de mercado.

Chris: Entonces, ¿cómo ponemos esto en un contexto empresarial? Porque creo que se aplican muchas de las mismas lecciones, ¿verdad? Gasto mi 5 por ciento de energía invirtiendo en algunas cosas nuevas para mi plataforma, empiezo a obtener tracción en algunas, y luego esos primeros adoptantes comienzan a aparecer. Siento que las vibraciones son buenas. ¿Qué hago yo como empresa a continuación para poder cruzar ese abismo donde tengo que ocuparme del negocio principal pero quiero darle una oportunidad real a esta cosa?

Jamie: Aquí es donde creo que dos relaciones son súper, súper importantes: una, tu marketing de productos y tu gente de ventas, y, dos, tus amigos. Entonces, lo que quiero decir con “amigables” es gente con la que podría trabajar como cliente cuya retroalimentación realmente aprecio. Al igual que me llamarán y digan, escucha, me encanta tu producto, pero esto, esto, y esto realmente me están causando problemas, o esto y esto son realmente geniales, sigue invirtiendo en esos porque me encantan. Ellos son el cliente con el que tienes verdadero diálogo. Vincular tus amigos, en mi opinión, es una de las oportunidades que muchas veces las empresas pueden pasar por alto, y eso no es poca declaración, porque no creo que lo estén pasando por alto simplemente porque no se les ocurre a ellos, creo que aquí entran en juego las Asociaciones estratégicas y todas las legalidades que van con los secretos comerciales, así que sé que eso es algo complejo, pero vale la pena la inversión, porque realmente puedes entrar en el sistema, prueba y retroalimentación y vea fuera de su laboratorio de innovación, fuera de su prototipo, para ver realmente, ¿puede probar esto real ¿cosa del mundo para mí? Y si lo haces bien, ahora tienes potencialmente un defensor, ¿verdad? Por lo tanto, puede hacer arreglos como parte de esa relación para aprovechar realmente la salida de algo al mercado con un Friendly que realmente lo está usando, y ellos están usando datos de la vida real, experiencia de la vida real para dar retroalimentación al respecto. Luego, con tu gente de marketing de productos, tener esa relación y asegurarte de que tienes claro con tu propuesta de valor que tu gente de marketing realmente entiende qué problema estás planteando que estás resolviendo y saber cómo aprovechar tu alcance actual para sacarlo a la luz, es donde está la oportunidad. Esa es en realidad la ventaja que tienen muchas grandes empresas, sobre todo si van a entrar en un mercado periférico periférico o si realmente están avanzando en la tecnología actual que están usando, pueden soportar que aquí es donde pueden descansar en sus laureles y aprovechar esa credibilidad crediticia para elevarse a que la gente te tome saber, ya sé como, he comprado ciertas cosas voy a ir probado y cierto. Sucede que soy una marca específica de fans de la televisión. Y cuando estoy probando un gadget diferente, si esa marca de televisión pasa a salir con ese gadget que es muy probable que sea el que voy a comprar, porque he tenido buena experiencia con eso.

Chris: Es algo muy real. Entonces dijiste algo sobre trabajar con marketing, asegúrate de tener un entendimiento común realmente bueno compartido sobre el problema que estás tratando de resolver. Mucha gente pasa por alto eso. Y ese es un punto realmente importante. ¿Cómo me conecto, como equipo de producto o persona de producto, realmente con mis colegas en marketing, orientándome en torno al problema, tanto como la solución puede ser realmente útil? Porque, ya sabes, es como, tú defines el dolor y el sufrimiento y luego dices, tenemos un buen antídoto. Sabes, tenemos que conseguir un alivio del dolor del que podamos empezar a hablar con la gente, pero asegurándonos de que esté claro, como, ¿por qué hicimos esto? ¿Por qué pensamos que aquí hay tracción? ¿Por qué creemos que queremos evangelizar esto? Bueno, por eso — porque hay verdaderos puntos débiles que estamos abordando... tiene total sentido para mí. Y el punto sobre, ya sabes, aprovechar el valor de tu marca, y decir, Oye, nos conoces por esta única cosa, y lo hacemos muy bien, y ahora estamos haciendo esta otra cosa, pero estábamos trayendo el mismo nivel de experiencia en la industria. Así que seguridad sólida como una roca, con suerte, ya sabe, confiabilidad y soporte al cliente y todas esas otras cosas. Usa el poder de tu marca, asumiendo que tienes una buena marca, y deja que refuerce el caso, porque la startup no puede hacer eso, la startup está tratando de construir esa marca desde el primer momento. Creo que esos son grandes puntos y asegurarse de que tienes relaciones sólidas internamente, tu equipo de producto y tu equipo de marketing es realmente importante. También me identificaría con esto: me pregunto sobre un equipo de atención al cliente o éxito del cliente, porque me parece que también juegan un papel importante, especialmente cuando estás introduciendo algo nuevo. Curioso si tienes pensamientos al respecto.

Jamie: Sin embargo, siempre animo a los clientes a no invertir de más en soporte. Eso es invertir en la demanda de fracaso. Si estás gastando mucho dinero en apoyos, ese es un canario en la mina de carbón que hay una falla dentro de tu producto que necesitas atender. Rápidamente. Es una cosa de usabilidad o experiencia de usuario. Entonces, sabiendo eso, creo que al principio, especialmente la gente de atención al cliente, realmente puede asociarse para entender dónde nos equivocamos, incluso si cruza el abismo. Puedo recoger mi iPhone del que he usado una versión para siempre. Te puedo decir cosas que no me gustan de ello. Esta era la versión uno grupo de atención al cliente sería muy importante porque puedes empezar a ingerir y sintetizar y realmente mirar lo que destaca como ese alcance del 100% — ¿dónde puedo realmente invertir nuestros dólares donde queremos potenciar o mejorar que satisfaga a los muchos? Realmente aumentar, ya sabe, nuestra credibilidad como solucionadores de problemas. Ahí es donde creo que se vuelven valiosos por adelantado. El objetivo debe ser reducir su rol y lograr que se enfoquen en ya sabes, en otra cosa o incluso en la siguiente área, justo porque si estás gastando millones de dólares en aplicaciones para que puedas obtener un mejor soporte. Te insto a que mires lo que estás apoyando y veas si puedes sacar algo de ese dinero y resolver algunos de esos problemas. Entonces no estás teniendo que lidiar con esa persona. Eso me encanta.

Chris: Esa es una gran toma caliente. Aunque es bueno. Eso es un ya sabes, eso es como hey, mira dónde estás gastando tu dinero. Y lee entre líneas, porque puedes estar poniendo ayudas de banda en problemas a los que simplemente deberías estar poniendo soluciones.

Jamie: Oh, sí. Entonces, leí un libro llamado Construir, realmente recomendado por nuestro VP de Ingeniería. Y está escrito por Tony Fadell, el tipo que creó Nest, el sistema domótico, y tiene la mejor cotización, me encanta, y lo tiro en presentaciones todo el tiempo. Y es: “A la gente le gustan mucho más los analgésicos que las vitaminas”. ¿Voy a tomar algo para mi espalda que me duele? ¿O voy a subirme a mi bicicleta Peloton y pedalear para mejorar? ¿Cuál se siente mejor? Entonces es ese mismo concepto, ¿verdad? Alinearse con sus ejecutivos y comprensión, ¿qué dolor estamos resolviendo? ¿Cómo vamos a hacer esto realmente? Y luego contar esa historia con tu gente de marketing te da una muy, muy buena receta para el éxito.

Chris: Creo que es un lugar perfecto para dejarlo. Ese es un sentimiento maravilloso que todo el mundo está tomando. Todo el mundo está sintiendo alivio del dolor en este momento. Ojalá no estén haciendo estallar pastillas, pero simplemente se están sintiendo realmente bien. Sin embargo, sería impaciente, Jamie, si termináramos sin que yo preguntara: ¿Tienes una pieza favorita de tecnología de videojuegos anticuada que esté sentada en un armario en algún lugar de tu casa?

Jamie: Correcto, tienes dos cosas — una de ellas no es necesariamente tecnología, pero es un cartucho E.T. Atari del basurero, que es simplemente salvaje. Y luego el otro que tengo es un viejo portátil Oregon Trail, y funciona.

Chris: Increíble. Puedes morir de disentería cuando quieras. Eso es increíble. Muchas gracias, Jamie, esto fue fantástico.

Si estás escuchando esto y estás pensando que sí, si esto tiene sentido he estado luchando tratando de averiguar el ajuste del mercado de productos mi equipo simplemente no lo consigue. Realmente me encantaría ayuda o al menos solo algunas ideas. Por favor, comunícate con nosotros. Nos encantaría saber de usted. Tenemos una nueva dirección de correo electrónico Correo electrónico: catalyst@nttdata.com. Voy a recibir esos correos electrónicos, Jamie leerá esos correos electrónicos, averiguaremos cómo podemos ayudarte, y nos encantaría hablar de estas cosas. Así que por favor no dude en ponerse en contacto si desea hablar sobre su problema.

Cada martes hay nuevos episodios de catalizadores. Por favor, asegúrese de suscribirse en el oyente de podcast de su elección y estamos muy agradecidos de tenerlo como oyentes. Muchas gracias Jamie gracias y pronto hablaremos con todos ustedes. Fue un placer. Cuídate. Adiós.

¡No olvides suscribirte a Catalyst dondequiera que obtengas tus podcasts! Estrenamos un nuevo episodio cada martes, y cada uno está repleto de catalizadores para experiencias digitales que mueven millones.