LEAP ahead — Explore el programa de NTT DATA para una transformación sensata

(MÚSICA DE INTRODUCCIÓN DEL CATALIZADOR)

Clinton Bonner: Bienvenido a Catalyst, el podcast Launch by NTT Data. Catalyst es una discusión continua para líderes digitales insatisfechos con el status quo y, sin embargo, optimistas sobre lo que es posible a través de la tecnología inteligente y las grandes personas. Bueno, hoy tengo a una gran persona conmigo, y también a un tecnólogo inteligente. Quiero dar la bienvenida al podcast, Chris Fox. Chris es el Vicepresidente Senior de Servicios de Transformación Digital en NTT Data. También es piloto, vamos a entrar en algo de eso, y algunos de sus antecedentes en aeronáutica, y todas esas cosas geniales. Quería traer a Chris hoy porque creo que tiene un punto de vista realmente único. Está ahí fuera hablando con líderes tecnológicos y líderes digitales todos los días y, en mi opinión, tiene un pulso fantástico sobre lo que está sucediendo ahora. ¿A dónde quiere ir la gente? ¿De qué están cansados de escuchar? ¿De qué quieren escuchar, y a dónde quieren ir a continuación, y cómo encendemos a esos líderes tecnológicos insatisfechos para que vean un nuevo camino a seguir? Chris, bienvenido al podcast. Gracias por acompañarnos por primera vez en Catalyst.

Chris Fox: Oh, buenos días, Clint. Definitivamente estoy deseando que llegue la conversación de hoy. Y como mencionaste, realmente algo que me apasiona. Creo que es realmente algo que, también, todos están enfrentando, ya sabes, estos mismos retos. Así que no puedo esperar a entrar en la discusión.

Clinton: Sí. Impresionante, hombre. Muchas gracias. Estás abajo en el sur... suroeste de la Costa del Golfo Florida ahí abajo. Mirando tu historia, me encantaría indagar un poco en la historia del origen. Se lo digo a la audiencia, mi papá y mi mamá eran dueños de una tienda de tarjetas y cómics. Se llamaba Captain Corony Cards and Comics en Deer Park Avenue. Entonces soy un poco tonto para una historia de origen, siempre me encanta saber eso. Y puedo mirar hacia atrás y ver que, hombre, fuiste a la escuela de aeronáutica, creo, y eras piloto, probablemente todavía eres piloto. Un poco de eso. Pero también, ya sabes, ¿cómo te armó ese tipo de cosas, en lo que se refiere a tu carrera profesional? ¿Qué aprendes? Porque nunca he pilotado un avión. Ya sabes, tal vez Microsoft, ya sabes, el simulador. Pero, ¿qué aprendes que te sirva después ya que has hecho crecer tu carrera de tus días de estudio para ser piloto?

Chris: Sí. Una de las, probablemente, más interesantes partes de ser piloto es, primero que nada hay que tener un plan. Donde empiezas y donde terminas es, ya sabes, solo dos partes de ello. Luego está, esencialmente, vamos a establecer un plan. Y entonces no solo eso, por lo general cuando te levantas en el aire, pasa algo. ¿Correcto?

Clinton: Hm.

Chris: No es una cuestión de si, es una cuestión de cuándo. Así que siempre se te ocurren ideas y contingencias diferentes. Y, en definitiva, solo mucho tiempo, experiencia y ser fluido en el camino es realmente la clave. Y creo, honestamente, en el trabajo que tengo hoy, todas esas cosas siguen aplicándose. Bueno, yo diría que probablemente también paso una buena cantidad de tiempo en aviones, así que al menos ahora puedo saber lo que están haciendo, ya sabes, aunque esté sentado en la parte de atrás.

Clinton: Sí.

Chris: Así que eso es muy divertido.

Clinton: Gotcha. Entonces, ya sea que estés en el asiento de salto o estés muy al frente, al estilo George Clooney. Pero, pregunta rápida. Esto es, creo, curioso. ¿Le dices a la gente en el avión, como, ya sabes, la azafata o el capitán, como, oye, si algo saliera mal, podrías tocarme. ¿Eso es algo que compartes abiertamente? O lo hacen, como, “Sí, sí. Lo que sea, capullo”. ¿Cómo funciona eso en un avión?

Chris: Sólo mi esposa. Sólo mi esposa.

Clinton: (Risas)

Chris: Entonces, ya sabes, porque ella no es una buena voladora. En absoluto. Entonces cualquier cosa que pase, cualquier pitch o roll o, ya sabes, ruido de avión que pasa porque están dejando caer solapas o engranaje...

Clinton: Claro.

Chris: Y por lo general estoy como, “Bien, aquí... Esto es lo que está pasando, nino”.

Clinton: Correcto.

Chris: Sabes, esto es lo que está pasando. Entonces a ella le encanta eso. Pero también le digo, por cierto, si algo sucediera, non, entonces absolutamente estaría bien aterrizando este avión. Dije, sería algo que, sería, obviamente, bastante estresante, pero sería... Yo no diría divertido. Casi dije diversión. No sería divertido.

Clinton: (Risas)

Chris: Porque algo realmente salió mal. Nunca quieres eso. Pero yo solo diría, definitivamente estaría bien aterrizar ese avión.

Clinton: Sí. Me encanta, me encanta que estés como, bien, no divertido.

Chris: Sí. No...

Clinton: Pero creo que también muestra un poco cómo estás conectado esos momentos y, ya sabes, de vuelta al lado empresarial del mundo, esos momentos donde tal vez algo puede ponerse un poco rocoso, no en un avión, no a, ya sabes, 35,000 pies, pero cuando las cosas se ponen un poco rocosas, la idea de que el, oye, ya sabes, estoy contigo, tengo esto. Ya he hecho esto antes, ¿sabes? Yo sé cómo aterrizar esta cosa. Lo cual es, creo, súper calmante. Entonces sé que es un podcast de audio, para los que escuchan, si alguna vez escuchas eso, esa voz, estás como, espera un segundo. Creo que ese caballero es piloto. Vamos a estar bien.

Chris: (Risas)

Clinton: Y, ya sabes, entonces Chris, quería discutir contigo hoy, porque estás ahí fuera bastante en tu papel hablando con líderes. ¿Verdad? Y en Launch by NTT Data, equipamos todo y decimos, mira, realmente estamos a favor de los líderes tecnológicos insatisfechos pero optimistas. Los que como que saben, esperen, esto podría ser mejor. Esto podría ser más suave, esto podría funcionar mejor para el negocio y centrarse en las cosas correctas. Así que... La última, digamos, década más o menos ha estado realmente, llamémosla, empapada de transformación digital, ¿verdad? Como, llegar a la nube, ir a lo grande, bajar de los monolitos y digitalicemos toda la organización. Entonces, si bien la promesa ciertamente está ahí, y ciertamente inteligente, y es un argumento lógico y convincente, ¿qué está viendo de los líderes por ahí? Básicamente, ¿están hartos en este punto de escuchar ese tono una y otra vez de como, el mundo GSI?

Chris: Sí, creo que hay algo de fatiga. Sin duda. Parte de ello es que ha habido mucha discusión sobre la transformación, lo cual, ya sabes, ha sido útil. Hay algunas empresas que realmente lo han ejecutado muy bien.

Clinton: Sí.

Chris: Sin embargo, también diría que hay mucha gente que simplemente lo llama transformación cuando, ya sabes, quizás solo están moviendo un par de aplicaciones a la nube, por ejemplo. Ahí hay algún elemento de transformación. Pero, esto es lo que creo que realmente está sucediendo, es, creo que todos sabemos que los ciclos de cambio están sucediendo más rápido, ¿verdad? El mundo se mueve más rápido. Las plataformas se mueven más rápido. Los clientes y, lo que es más importante, las expectativas de sus clientes van y cambian más rápido. Entonces, ¿qué significa todo eso? Creo que lo que significa es que, ya sabes, todos sabemos que tenemos que ir más rápido. Pero. Aparentemente no podemos ir lo suficientemente rápido. Y ese tipo de lleva a esta pregunta con la que me encuentro mucho con la C-suite. Siempre dicen, bueno, ya sabes, tenemos una serie de problemas diferentes que nos impiden movernos más rápido. Ya sabes, y esa es una especie de esencia de estas conversaciones sobre transformación, es eso, realmente mirarlo desde el nivel superior y decir, cuando dices que quieres moverte más rápido, ¿qué quieres hacer? Y entonces, ¿qué te impide hacer eso? Y entonces, número tres, ¿cómo podríamos configurar un proceso para hacer esto? Y también es de naturaleza muy holística. Creo que la otra parte que vemos muchísimo es, no hay suficiente gente tal vez pensando en sistemas.

Clinton: Mm.

Chris: ¿Verdad? Entonces, si piensas en, como, una experiencia, ¿verdad? Es una aplicación móvil. Pero esa aplicación móvil se está integrando a cierto número de sistemas en el back-end, tal vez a través de un conjunto de APIs. Esas API alcanzan una serie de aplicaciones. Esas aplicaciones pueden generar un montón de procesos. Pueden estar sentados en un conjunto de plataformas. Y en última instancia dirigido por un montón de personas diferentes. Entonces piensas para ti mismo, ya sabes, que son muchas piezas para tal vez hacer que algo cobre vida y realmente sea emocionante y especial. Entonces creo que si la gente lo mira en, esencialmente, una porción muy pequeña, están perdiendo la oportunidad de transformar realmente, ya sabes, un negocio. Y aprendí mucho de esto, cuando estaba en Amazon antes de NTT, realmente vi este proceso del que hablaban mucho llamado “trabajar al revés”. Y trabajar al revés realmente solo significaba lo que sonaba. Sí, queremos una gran experiencia. Todos conocemos Amazon para tener una experiencia increíble, sencilla, rápida y divertida. Pero cuando trabajan al revés, todas las diferentes piezas y rompecabezas debajo de él, es cuando el valor real se desbloquea. Y de nuevo, es realmente duro, como todos sabemos, no todo el mundo tiene una experiencia amazónica, la llamaremos.

Clinton: Claro.

Chris: Pero chico, cuando lo haces bien y lo atacas de esa manera - y ese es nuestro objetivo, ¿verdad? Es realmente mirarlo, ya sabes, trabajar al revés así, desde metas y aspiraciones, retos, y entonces ¿qué nos impide llegar ahí? Y luego cortando a través de la organización. Personas, procesos, tecnologías, viejas y nuevas, y diciendo, bien, ¿qué necesitamos para movernos? ¿Qué necesitamos cambiar? ¿Qué necesitamos mejorar para llegar ahí? Y los mejores CIO, CDOs, la mejor línea de líderes empresariales, lo consiguen. Y luego se están inscribiendo para ello. Y luego están viendo el cambio. Hay otros equipos que tal vez no estén, ya sabes, tal vez tan comprados en ese tipo de transformación holística que realmente mueve la aguja. Y creo que ahí es donde quizá han entrado algunos de los puntos difíciles. ¿Verdad? A lo mejor sus ejecutivos tampoco estaban comprados con su visión. ¿Verdad? Porque el cambio es duro.

Clinton: Sí.

Chris: Pero es divertido. Una vez que lo pone en marcha, una vez que encuentra el liderazgo adecuado, una vez que todos se alinean detrás del conjunto correcto de objetivos y métricas, y luego toman la visión holística y comienzan a derribar pines, es realmente emocionante. Y francamente, solo para que lo sepas, nunca debería terminar, ¿verdad?

Clinton: Correcto.

Chris: Debería ser un viaje continuo.

Clinton: Correcto. Y Chris, no creo que eso sea una, eso es como una, oh, vamos a estar aquí para siempre tipo. Es como, no, no lo creo para nada.

Chris: Correcto.

Clinton: Creo que es más en la línea de, oye, hablabas de prevenir, pero... oye, qué impide la velocidad, ¿verdad? Como, eso es lo que buscas. Y, sin embargo, te sientes asfixiado, así que tomas la visión holística y te metes en el metodo porque tienes que hacerlo. Cuando piensas que es como un, solo en el nivel de la superficie, vamos a hacer cosas innovadoras, vamos a hacer hackatones y vamos a hacer solo una experiencia dirigida por el diseño, como, todas esas son cosas realmente buenas, y en Launch, sin duda hablamos todo el tiempo de experiencias dirigidas por el diseño. Eso es genial. Y, a medida que estás consiguiendo esas nuevas experiencias netas, tienes que mirar todo el camino hacia abajo a través de las capas y averiguar, ¿dónde estamos pasando el tiempo?

Chris: Así es.

Clinton: ¿Estamos gastando tiempo en cosas que deberían ser mucho más suaves? Y debido a que estamos ahí, no estamos enfocados en el próximo producto o servicio de primera línea que produzca ingresos, o en la reconstitución de API para hacer cosas diferentes. Cosas que engendran valor. Versus pasar tiempo, muy abajo, deprimido, en esa pila, porque no puedes descifrarlo. Entonces es como, es casi un poco de amor y matrimonio. Si no puedes tener uno sin el otro, es... es genial imaginar, claro, quieres ser audaz, quieres ser un visionario pragmático. Pero la parte pragmática, como ustedes imaginan, es, ¿podemos hacer esto? Y si aún no podemos, ¿cómo diablos lo averiguamos? Así que me encanta la idea de que, realmente estás preparando a los líderes para casi una conversación de, oye, esto vale la pena.

Chris: Así es. Bueno, una cosa sobre eso, Clint, también, es que es tan importante establecer esa visión de, ¿cuál es nuestro objetivo arriba? Y entonces, eso significa que ahora sabemos por qué todo esto es importante para cambiar abajo. A veces eso también es lo que necesitan los equipos de abajo. Necesitan entender que, ya sabes, la razón por la que estamos cambiando es porque tenemos a este gran visionario, quiero decir, es un objetivo grande y audaz que queremos mostrar. Y así, lo que terminamos haciendo es, realmente crear un movimiento completo...

Clinton: Sí.

Chris:... Alrededor de este pensamiento. Y el pensamiento estaba realmente basado en algo de mi experiencia. Como, ya sabes, he trabajado yo mismo, ya sabes, en GE del lado cliente de la casa. He trabajado en Lockheed Martin. Siempre dijimos que teníamos, como, 100 de todo y nada estaba integrado juntos, ¿verdad?

Clinton: (Risas) Sí.

Chris: Y al mismo tiempo, también trabajé, ya sabes, en Oracle y luego Amazon y realmente llegaste a ver, como, dos lados diferentes del mundo en ese extremo. Y así, como ver qué hay de nuevo. Nosotros lo llamaremos el tipo de pensar amazónico. Y luego ver cómo se ve el mundo real de TI. Entiendes y tienes empatía por decir, como, bien, sí, todos quieren ser realmente rápidos y poder entregar todo, pero tenemos todo este otro lado de nuestro mundo que dirige nuestras empresas y dirige nuestros negocios, y nos ralentiza porque no fue construido para un tiempo de velocidad, agilidad y cosas de esa naturaleza. Entonces creamos todo este programa, hay una moción que realmente es universal, francamente. Y todas las industrias enfrentarán el mismo reto que estoy a punto de presentar. Y así, por eso hay un movimiento que he creado llamado LEAP. Y LEAP en sí, el movimiento, realmente se centra en, realmente, hay dos grandes componentes en particular que lo inician. El lado L de esta ecuación se trata de, tenemos todo este lado heredado de nuestro mundo, ¿verdad? El motivo es que el negocio lleva funcionando, en muchas ocasiones, desde hace años. Y entonces, manejaremos fábricas, manejaremos cadenas de suministro, cerraremos libros, ya sabes, para fin de trimestre, fin de año, y estamos haciendo muchas cosas geniales e importantes. Pero, sin embargo, estos procesos se han construido con el tiempo, ¿verdad? Las aplicaciones se han construido a lo largo del tiempo. Incluso las personas y las habilidades y las plataformas han evolucionado con el tiempo. Entonces, lo que podemos hacer ahí, generalmente, es que hay muchas ineficiencias que deberíamos mirar. Y con eso, en general, estamos ahorrando a las empresas en cualquier lugar del 20 al 40% del costo de correr en la actualidad. Entonces, esa es una declaración realmente grande porque francamente, ¿qué hace? Hay un valor en este 20 a 40% de, como, gasto en TI.

Clinton: Sí.

Chris: Y muchas empresas, ese es un número grande. Número dos, se dedica mucho tiempo a mantener esas luces encendidas.

Clinton: Sí.

Chris: Así que incluso hay un cociente de tiempo, que podrías recuperar el tiempo, y francamente, usarlos, y cambiar esos dólares, el tiempo y toda esa energía hacia el lado E, que se trata de energizar la co-innovación. Entonces, cuando pensamos en co-innovación, ¿por qué la llamamos así? Porque en general, si te diera una cantidad de dólares y te diera el tiempo para innovar realmente a escala, porque ahora este lado heredado, lo estamos haciendo mejor. La mayoría de la gente... antes que nada, tienen muchas ideas. Son como, oh Dios mío, si tuviera 50 millones de dólares... Uno de los clientes con los que estamos trabajando, estamos modernizando su entorno de mainframe. Les va a costar 120 millones de dólares en un periodo de siete años. Eso lo cortamos a la mitad. Entonces ahora tienen 60 millones de dólares que podrían usar para innovar y reinventar.

Clinton: Capital libre, ¿verdad?. Sí, eso es... Si.

Chris: Capital libre. Y luego está todo el tiempo y la gente y la energía gastada ahí. Y dijimos, ¿qué harías si tuvieras 60 millones de dólares en los próximos siete años? ¿Qué harías con él? Y son como, oh Dios mío. Quiero decir, esto es... una cantidad enorme de cosas. Es decir, definitivamente reinventaríamos nuestras experiencias. Implementaríamos análisis mucho mejores que los que hacemos hoy en día. Nos volveríamos más en tiempo real en comparación con los impulsados por lotes. Entenderíamos mucho mejor a nuestros clientes. Dijeron, pero - no tenemos a la gente para hacer eso. Como, no tenemos esas habilidades porque francamente, pasamos tanto tiempo dirigiendo el negocio que no hemos descubierto, como... Como, no conocemos IA. Por ejemplo, no tenemos profesionales de la ciencia de datos. Como, no tenemos diseñadores UX, ¿verdad? Tenemos que construir nuevos sistemas nativos de la nube en un par de nubes diferentes. Y francamente, no tenemos esas habilidades, ¿verdad? No tenemos buenos ductos, ¿verdad? Implementamos, como, una vez al mes, ya sabe, en el mejor de los casos. Y definitivamente queremos llegar a tal vez una vez al día si pudiéramos. Y así, de ahí es de donde vino este lado E de la ecuación. Dijimos, ¿sabe qué? Vamos a ayudarle a co-innovar, porque podemos ayudarle con ese tipo de desafíos en la nueva plataforma, el lado de la innovación, la parte que conduce al crecimiento, la parte que conduce a mejores experiencias del cliente y más de un negocio basado en datos. Entonces, ya sabes, debajo de eso, terminamos dedicando más tiempo a continuar automatizando los procesos a medida que atravesamos ambos lados. Y luego también, en el fondo, el verdadero pensamiento era, ahora que tenemos dinero, tenemos tiempo, estamos innovando. El negocio ve que en realidad estamos innovando a escala. Nuestros clientes nos ven, tal vez ahora más receptivos que nunca. Las cosas están cambiando más rápido que nunca. Necesitamos una, mucho, una capa importante en el fondo que diga, ¿cómo promovemos estas victorias?

Clinton: Sí.

Clinton: Interna y externamente. ¿Verdad? Al igual que, TI no es un centro de costos. En realidad, la TI está impulsando el negocio digital hacia adelante más rápido con el negocio. Entonces, necesitamos promover eso internamente, y francamente, externamente. Esa es la otra parte de esto. Queremos que nuestros clientes sepan eso, estás trabajando con un cliente muy innovador, ¿verdad? En este punto. Y también para ellos, las guerras de talentos siguen siendo ciertas. La gente quiere ir a trabajar para innovadores. Entonces, cuanto más se corre la voz de que, oye, estamos innovando, nos estamos moviendo más rápido, estamos utilizando las últimas herramientas, tecnologías y técnicas. Ven a trabajar para nosotros y cambia el mundo. Ese tipo de proceso, construimos algo llamado Innovation OS. La cual, en este caso, eso permite tanto priorizar, promover. Y en Amazon, siempre hablamos de la cultura de la innovación. Cada semana tuvimos una sesión sobre cómo ejecutar una cultura de innovación basada en técnicas amazónicas. De lo que no me di cuenta hasta que vi el sistema operativo Innovation, y de lo que estábamos haciendo aquí, era... Como, no había un libro de jugadas prescriptivo. ¿Cómo lo haces realmente? ¿Y cómo lo hace a escala y tamaño de empresa? Y esa fue la parte más divertida, fue que me di cuenta, soy como, oh Dios mío. Lo bueno fue, les dijimos cómo lo hicimos en Amazon. La mala noticia es que no eres Amazon. ¿Verdad?

Clinton: Y yo también quiero saltar ahí, porque...

Chris: Sí, sí.

Clinton:... podríamos, sin duda, profundizar también en el lado de Innovation OS.

Chris: Si.

Clinton: Un par de cosas surgen ahí para mí que quiero sacar un poco más lejos, también, es como, oye, ya sabes, sí, no eres Amazon, ¿verdad? Entonces, trabajé en una plataforma de crowdsourcing durante muchos, muchos años antes de mi tiempo en Nexient que luego se integró y se convirtió en parte de Launch by NTT Data, y uno de nuestros mayores clientes fue la NASA. Estaban ejecutando grandes desafíos y desafíos algorítmicos en nuestra plataforma. Toneladas de éxito. Y los pondríamos en el escenario, y eran socios increíbles, y es público, así que pudieron compartir todo lo que están creando, exactamente hasta el centavo lo que gastaron, lo que obtuvieron de ello. Ya sabes, ordenado, para que tengan que compartir esas cosas, lo cual es súper cool. Quiero decir, genial, grandes socios. Y sin embargo, el mercado nos diría, sí, pero no somos NASA. Y nosotros estamos como, oye, pero como que estás perdiendo el punto. Al igual que, la NASA no entendió cómo, en esa instancia en particular, no entendieron cómo usar la multitud y el talento abierto hasta que lo averiguaron. Se esforzaron y pudieron ayudar a co-innovar un sistema que funcionara para ellos, para que pudieran regularlo, tener el gobierno alrededor de lo que querían y obtener lo que eran resultados de valor extremo de algo que no estaba siendo aprovechado por la mayoría de la gente. Entonces es... es sí, no eres Amazon, pero tampoco eres una startup. Tienes que tratarte de manera única, pero también, honestamente, que es como, mira. No va a obtener estas ganancias en velocidad y eliminar estos bloqueadores a la velocidad de ninguna manera que no sea, como, escala empresarial. Tienes que hacerlo honestamente. Mira los bloqueadores legítimos que hay ahí. Y, eso lleva a las áreas de, estás trayendo en el marco LEAP de, bueno, ya sabes, estás liberando este capital haciendo, yo diría, como, ya sabes, op excel por un lado, ¿verdad? Como, excelencia operativa, para usar un término tradicional de afuera, y luego alimentar el futuro. Y entonces mientras haces eso, una cosa es decir, aquí hay 60 millones de dólares, buena suerte.

Chris: Correcto.

Chris: ¿Verdad? Y eso es, um, algo. Pero ciertamente no lo es todo en ningún sentido, porque, creo, en la mayoría de las organizaciones, lo que terminaría sucediendo es que, si realmente aún no lo saben, serían como, oh, vamos a hacer girar nuestros equipos de innovación, y tengamos el sidecar. Se llevan las bolsas de frio y se llevan la cerveza fría y se llevan la... consiguen la pizarra para paredes.

Chris: Hay una mesa de billar ahí en alguna parte.

Clinton: Oh, por supuesto que sí. Si.

Chris: Por supuesto.

Clinton: Pero nada de eso nunca trae de vuelta al negocio. Así que se verían siete años después siendo como, ¿a dónde iban nuestros 60 millones de dólares?

Chris: Correcto.

Clinton: No impactó el negocio. En comparación, lo que estás estableciendo es más holístico. Y me parece bastante atractivo para ese nivel C, decir, oye, vamos a liberar ese dinero. Y sabemos que los presupuestos son más constreñidos que hace apenas un par de años, ciertamente hace cinco, cinco, seis, siete años. Y, vamos a ayudarte a usar ese dinero de manera realmente programática y sabiamente. Y creo que eso también se desangra en la parte de Innovation OS, donde creo que podría proporcionar un poco más de detalle, como, ¿en qué se diferencia eso? Entonces es como, bien, aquí hay 60 millones. Buena suerte y buena suerte. Versus, liberamos este dinero, ahora analicemos programáticamente cómo conseguirte realmente bueno en el cuidado de eso para que obtengas resultados comerciales. ¿Puede profundizar un poco más sobre el componente Innovation OS de eso?

Chris: Sí, definitivamente. Entonces, lo que fue realmente divertido de ver fue... (Risas) Teníamos una compañía Fortune 500 que lanzó un programa de innovación. En realidad es, a tu punto, está sancionado por el CEO. Él fue quien lo lanzó. El CDO y el CIO, por supuesto, justo al lado.

Clinton: Claro.

Chris: Él puso de pie al equipo de innovación. Y consiguieron 200 ideas provenientes del negocio en los primeros 30 días. Entonces, misión cumplida, ¿verdad?

Clinton: (Risas) Si. Derecha.

Chris: Somos un innovador. Envíanos tus ideas. Efecto Super Bowl, ¿verdad? ¿Sabes? Entonces, en última instancia, como, bien, ¿cuál fue el arnés de prueba para ese? Uh, oh. Entonces ahora tenemos 200 ideas que fluyen.

Clinton: ¿Y ahora qué? Si.

Chris: Y su pensamiento fue, ellos dijeron, bien, ¿qué hacemos ahora? Porque sí tenemos dinero. Ahora tenemos estas ideas. Y la idea era, organicemos esto. Una de las cosas con las que les habíamos ayudado, en este caso, con el sistema operativo Innovation, era decir, bien. En primer lugar, ya sabes, sigamos adelante y echemos un vistazo a esto desde el punto de vista de la cartera, ¿verdad? El valor para el negocio versus el nivel de esfuerzo. ¿Y tenemos las habilidades? Y esencialmente, ya sabes, les ayudamos con esta cartera, y luego incluso pusimos la cartera en una página muy pública al resto de la empresa. Porque lo que querían mostrar a los empleados era que, te escuchamos alto y claro. La buena noticia es que tenemos 200 ideas. Por supuesto que no podemos actuar 200.

Chris: Claro.

Clinton: Tenemos que averiguar, con base en estos vectores, ¿qué debemos hacer prototipos? Muy primero, ¿qué prototipos haríamos y cómo serían las habilidades y quién sería el pod que iniciaría ese viaje? ¿Y quién es el empresario, también, que realmente le apasiona, ya sabes, ver este avance? Entonces empiezas a prototipar. Y en última instancia, hubo una serie de ajustes. El negocio quería un poco diferente, los equipos estaban construyendo e iterando con nosotros, ¿verdad? Entonces ahora tienes esta gran conversación tridireccional de, la línea de negocio, que siempre había dicho que TI era lento y lento y no respondía. Tenías IT diciendo, yo siempre quise poder hacer esto, no teníamos el tiempo, el dinero ni las habilidades para hacerlo. Y luego los estábamos ayudando a organizarlo, y también, ayudándolos a co-innovar juntos. Entonces, ya sea que se tratara de sesiones dirigidas por estudios de diseño en Nashville y todos estos otros lugares, literalmente estábamos sentados hombro con hombro con ellos y luego ejecutando el código. En Azure, en este caso. Y literalmente, este ejemplo en particular, lo han estado iterando, el prototipo se ve muy exitoso, se está mostrando bien, ya sabes, en sus pequeñas pruebas, entonces podríamos convertirlo hacia MVP. Y con MVP, mostrar algunos de esos resultados tanto interna como externamente.

Clinton: Correcto.

Chris: Y entonces, la pregunta ahora es, ¿deberíamos intentar escalar? ¿Verdad? Porque lo hemos demostrado una vez. Ahora estamos escalando a múltiples equipos y múltiples pods a través de múltiples líneas diferentes de líderes empresariales. Y de nuevo, es realmente emocionante, porque todo el continuo comienza, es... Si lo piensas como un volante...

Clinton: Sí.

Chris: Entonces, el negocio ahora es como, por fin está sentado al lado de mí. Ahora no es adversarial. Es más de, ambos estamos juntos en esto para entusiasmar a nuestros clientes. Número dos, es decir, ¿sabes qué? Podemos hacer esto. De hecho tenemos un proceso, ahora, que podemos ejecutar, que muestra a nuestros empleados sus ideas, muestra para ellos, como, por qué hemos hecho una acción sobre la otra. Incluso, ahora, lo prototipamos. Y, aquí está lo grande. Inaudito en TI. Muéstrales el fracaso.

Clinton: Sí, claro. Por supuesto.

Chris: ¿Verdad? Entonces el pensamiento es, como, oh Dios mío, no tenemos tiempo, dinero o habilidad para fallar. Como, ya sabes, todos dicen fallar rápido. No mucha gente quiere hablar de fallar rápido. Deberían. Porque de nuevo, en ese SO Innovation, parte de promover es el aprendizaje. Y parte de esa promoción es, oye, probamos esto, pensamos que era una gran idea, he aquí por qué aún no está listo, tal vez, para horario de primetime. Entonces va a volver a la cartera, y vamos a iterar al siguiente paso. Pero nuevamente, también mostró al negocio que la gente estaba dispuesta a fallar. Es tan, tan inaudito en el mundo de TI de hoy. Por ejemplo, todo el mundo quiere ser un innovador, pero la innovación es desordenada.

Clinton: Sí.

Chris: Y si estás innovando, realmente innovando, vas a fallar. Como, estos son experimentos, ¿verdad? Que debes escalar y debes escalar rápido o fallarles rápido. Y así, eso fue otra cosa enorme que, si tuviéramos el CDO puesto, diría, el hecho de que le dijéramos a la gente que fallamos, en esta empresa, es decir, es una empresa de 200 años.

Clinton: Correcto.

Chris: Entonces el hecho del asunto es, que ellos puedan decirle a la gente que, internamente hay mucha angustia. Como, oh Dios mío, no hacemos eso. Y él es como, no, chicos, honestamente, todo eso es parte del viaje. Hagámoslo. Y así, es realmente divertido ver que el sistema operativo Innovation les da alguna estructura donde antes no la tenían. Número dos, ayúdelos a organizarse, con el negocio, lo más importante. Y número tres, no tengas miedo a fallar, ¿verdad?

Clinton: Sí. Absolutamente. Estábamos hablando de antemano sobre el nuevo libro que publicó Nate Berent-Spillson, el VP de Ingeniería en Lunch, que se llama Frictionless Enterprise. Y uno de los conceptos es, girar un poco el concepto de falla rápida y rotar y decir, realmente queremos que falle pequeño. En el sentido de que, como, no que el riesgo fuera pequeño o que la idea fuera pequeña. No se trata solo de la mejora continua, cosas que, que podrían ser beneficiosas, pero estas aún podrían ser cosas transformadoras. Sin embargo, cuando lo estás haciendo dentro de un sistema que estás describiendo, eso es mucho más fluido, y que estás obteniendo, ya sea reutilización de tecnología o tienes un programa para ejecutarlo para que sea lo más eficiente posible, bueno, en realidad solo estás disminuyendo la cantidad de tiempo que tenías que gastar para llegar allí, y cuánto dinero podrías haber tenido que gastar para llegar a un MVP, para ponerlo en manos de los usuarios, esto es, trabajando? ¿Tenemos un pulso real aquí? Entonces, también es ese concepto de, oye, podemos tomar muchos más cambios cuando hacemos esto de la manera correcta. Y lo que me lleva a ahí, Chris, es yuxtaponer lo que es una cultura real de innovación, ¿verdad? Donde hay muchos grupos de interés diferentes involucrados, co-creando juntos, en comparación con el teatro de la innovación. Y el teatro de innovación es... termina mal. Porque nunca resuena con el valor del negocio. Donde, esto está volteado. De nuevo, todo el sistema, te vamos a ahorrar 20 a 40%. Eso son millones de dólares. Vamos a alimentar tu futuro, enfocarte en las experiencias y, puede ser tecnología transformadora o lo que quieras hacer. Y vamos a mirar programáticamente, ¿cómo hacemos esto de una manera de sistemas que esté anclada al valor del negocio desde jump street?

Chris: Correcto.

Clinton: Entonces no hay duda. Entonces, a medida que estos MVP están llegando ahí y llegando a manos de la gente, puedes tomar decisiones reales. Ahora, no significa que todo el riesgo esté apagado. No es así como funciona esto. Simplemente significa que lo ha pensado críticamente y ha dado forma a una mejor manera de hacerlo a escala. Lo cual de nuevo, no somos startups. No tenemos una sola toma y ya terminamos y falla y ahí van 100 millones de, ya sabes, una serie A o una serie B. No es como funciona esto. Así que tenemos que tener volumen y tenemos que tener sistemas, repetibilidad y mensurabilidad. Y eso es lo que es ser un adulto en el mundo empresarial cuando se trata de innovación. Entonces, solo quería yuxtaponer para el público esa verdadera cultura de la innovación versus, nuevamente, esa delgada capa de teatro de innovación, que simplemente... termina por caer sobre sí misma.

Chris: Así es. Y solo para que sepas, también, lo interesante es, todos los ejecutivos, todos estarían de acuerdo, es como, ¿todos quieren perder peso? ¿Todos quieren comer mejor?...

Clinton: Claro. Derecha.

Chris:... ¿Todos quieren tener un buen sueño? Y es como, todas estas cosas, como, digo, el primero de enero es, como, el día más saludable del año, ¿verdad? Ya sabes, porque todos estamos como, todos dentro. Y luego obtienes algo de esta parte dura de como, bueno, ¿por qué no podemos hacerlo de manera continua? Lo que me encanta de este enfoque es que creo que las empresas son similares con la innovación. No hay una sola empresa en la que te hayas metido alguna vez que diga, no quiero ser un innovador, ¿verdad?

Clinton: Correcto. No.

Chris: Como, ese no es el objetivo aspiracional. Y todos quieren hacer crecer los ingresos. Todo el mundo quiere tener excelentes experiencias de cliente. Como, todo el mundo quiere esto. Y entonces es como, entonces ¿por qué es tan maldita difícil averiguar cómo hacerlo? Y por eso se creó todo este movimiento LEAP fue, dijimos, ¿sabes qué? Ahora tenemos un patrón que dice que podemos ayudarte a innovar, pero ahora también podemos quitarte algunas de las cosas que, esencialmente, te robaron la capacidad de innovar. Entonces un lado del negocio dice, dame más tiempo. Como, necesito más tiempo para poder experimentar. El otro dice, no tengo dinero para experimentar. El otro es como, estamos en los sistemas, aplicaciones, procesos equivocados para innovar. Es como, ¿sabes qué? El movimiento tiene que ser, déjame quitarte esos problemas que te impiden ser un innovador. Y luego déjame deslizar el tiempo, el dinero y las habilidades, e incluso un proceso con el que hacerlo, para que te conviertas en un innovador, y en última instancia el negocio, con el tiempo, algo así como esa marea creciente, el concepto de elevar el listón.

Clinton: Claro.

Chris: El negocio se vuelve más digital, se vuelve más rápido, se vuelve más innovador, y en última instancia se vuelve más agresivo, porque, a tu punto, tu onda sinusoidal de cambio, ya sabes, se vuelve muy rápida, ¿verdad? La capacidad para que detectes, oye, esto no va a funcionar, déjame no hacerlo. Entonces el costo, el tiempo o las habilidades no fueron tan grandes para experimentar, como pudo haber sido en el inicio inicial. Así que otra vez... ¿quién sabe? Si tuviéramos un logo para ello, tal vez esa debería haber sido la cosa. Tal vez debería ser, como, una onda sinusoidal que cada vez es más apretada y más pequeña, ¿verdad? Porque, ya sabes, en realidad puedes moverlo más rápido y hacerlo con menos esfuerzo, y obviamente saber cuáles están teniendo éxito y cuáles mantener o cuáles a desyentar.

Clinton: Sí, creo que es lo contrario de un desplazamiento al rojo... Si estamos hablando de astrofísica, como, mirar hacia atrás en el tiempo, y creo que las cosas se alargan y se desplazan al rojo ahí afuera cuando estás mirando 13 mil millones de años atrás con la web.

Chris: Así es.

Clinton: Pero es fascinante. Lo que me encanta de la conversación es que, es despojarse, para mí, no me gusta el MBA gobledygook de, hablando con todas estas palabras gigantescas que no se suman a una colina de frijoles, cuando en cambio, se puede simplificar. No significa que no sea difícil. Nadie está diciendo que esto no es, mira, legítimamente difícil de pensar críticamente. Sin embargo, las organizaciones, Fortune 500, Fortune 1000, Global 1000, tienen gente inteligente. Tienen gente realmente inteligente y dedicada que, como dijiste, todos lo quieren. Todos saben a lo que quieren aspirar. Se necesita un turno para mirarlo a través de un ámbito diferente y pensar holísticamente en, bien, ¿cómo diseñamos esto como un sistema para que sirva... sirve a todo el negocio, y es holístico? Porque sin ella, es muy difícil afectar el tipo de cambio del que estás hablando.

Chris: Así es.

Clinton: Donde obtienes ese ascenso, donde despejas la baraja de todos los desafíos de velocidad y el negocio, eso es transformación. Cuando el negocio, digamos, tres, cinco años después, puede actuar mucho más rápidamente innovador porque se ha comprobado, pueden hacerlo, tienen una manera de hacerlo, ¿y ahora eso se convierte en la cultura? Eso es todo. Esa es la gran victoria. Y, ya sabes, francamente, podrías hablarte de ello durante horas todavía. Pero sé que hoy se nos ha ido el tiempo, Chris. Así que... Hey. LinkedIn, ¿la mejor manera para que la gente te dé un grito? Solo Chris Fox, f-o-x, como el animal, ¿es esa la mejor manera de encontrarte?

Chris: Sí, en realidad es Chris.Fox.MBA. Y ese es mi slash hacia adelante en Linkedin.com. Así que...

Clinton: Muy bien.

Chris: Realmente lo disfruté, Clint. Quiero decir, como digo, este es un tema que nos apasiona. Somos muy buenos haciéndolo, también, es ayudar a la gente con ese tipo de... Es una moción prescriptiva. Pero la implementación siempre es variada en función de cada cliente. Seguro. Realmente me encanta, podría pasar todo el día seguro en estos temas.

Clinton: Sí, y tengo la sensación de que volveremos a hablar pronto en algún momento, y sé que en el futuro también lo haremos. Así que vamos a agradecer a Chris por acompañarnos hoy aquí en el estudio en Catalyst, el Launch by NTT Data Podcast. Creemos en el envío de software sobre slideware, ese rápido seguirá sin problemas, y apuntar a crear experiencias digitales que muevan millones es una búsqueda muy digna. Únase a nosotros la próxima vez mientras la búsqueda continúa en Catalyst, el podcast Launch by NTT Data.

(CATALIZADOR DE MÚSICA OUTRO)